RM – A Solução para SUA empresa.

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CRISE, – as Soluções conhecidas te levam…

A ter Problemas com sua reforma Administrativa…

Gráfico RM

E isso tem uma boa chance de se entender, hoje, algumas décadas após o inicio da informatização e dos sistemas que ajudam muito (precisa ser entendido que eles não substituem o conhecimento). Há históricos de grandes empresas que previram as crises outras que não acreditaram e só tomaram algumas atitudes já no meio da “tempestade”.

 O que não deu certo! Em que pese o primeiro parecer não só de quem fazia, mas de um mercado como um todo e até pelo investimento de Milhares de Reais, Dólares, Euros, ou o que seja, onde quer que este aconteça inspirou credibilidade a novidade enche os olhos de Administradores e de mercado e…? Tudo parece estar absolutamente correto e não há a mínima chance de dar errado. Um ano depois está tudo como antes.

Porque tudo isso acontece? 1º os problemas nasceram e sempre nascem por atitudes, se as cabeças pensantes são as mesmas, normalmente movidos pelo “achismo” de que este disse aquele falou tomam novos rumos, mas esqueceram de mudar as atitudes e a primeira das atitudes ERRADAS foi achar que a informatização substituía conhecimento – Os sistemas informatizados são Ótimos e nos ajudam muito, mas se não houver conhecimento eles se mostram “burros” – o outro erro foi o tradicional, estamos com uma crise chegando vamos cortar custos saem grandes profissionais mais caros (e esse caros faz-se necessária a pergunta: caros por quê?) às vezes são substituídos por curiosos (estes sim são caros – muitas vezes até sem custo) ou nem isso (o sistema resolve substitui-se, e não resolve).

Com a diminuição de custos temos o encolhimento da empresa, e da massa pensante a que realmente poderia fazer alguma diferença foi substituída, a maioria das vezes por nada. Nada substitui o cérebro do profissional com 30 ou 40 anos de experiência, a não ser outro igual ou que venha a somar.

Estas medidas sem que a direção mudasse a forma de pensar e agir fizeram num curto espaço de tempo o que era esperado, voltaram ao problema com uma agravante têm menos capacidade de se refazer porque não há gestores capacitados e gastaram milhares de (dinheiro) que não deu ainda nem sequer o retorno do investido, vamos arrumar um culpado, não precisa é a forma antiga de pensar que tem que ser mudada e com urgência.

Vamos inverter este quadro, não vamos reduzir custos vamos usar o RM – Revenue Management e Otimizar receitas – isto é possível num grande número de empresas embora se fale de RM sempre e só para Companhias Aéreas e Hotéis, mais especificamente no Brasil. Há muitos estudos mostrando que: De uma forma geral uma redução de 5% nas despesas aumenta o lucro em não mais de 3% – Se trabalharmos com o aumento de volume de vendas na casa dos 5% (não falo de aumento de preços, mas de gestão dos mesmos) os lucros sempre passam da casa dos 20%mas se o aumento se verificar no preço e no volume de vendas em 5% respectivamente – isto gera lucros na casa dos 50%.Ainda tem gente que vem me falar em redução de custos e não sabe por que isso não deu certo, não dá.

Na hotelaria uso sempre as pesquisas de onde aprendi e do ISCA – Instituto Superior de Ciência da Administração, mas uma das primeiras pesquisas de institutos sérios foi do “MIT – Massachusetts Institute of Technology”.  E isto já lá se vão pelo menos 20 anos. Mas mesmo com todos os dados e pesquisas as pessoas falam em (Reduzir Custos) – é neste caso que cabe o ditado popular “Economia é a base da Porcaria”.

Além de que, estávamos falando em enfrentar crise – quando ela passar se o tradicional redutor de custo ainda estiver “vivo” ele demora muito mais do dobro do tempo do concorrente para voltar a se estabilizar em patamares aceitáveis, pelo simples motivo de ter provocado a “atrofia Administrativa” na própria empresa.

Não reduzir e OTIMIZAR só é viável com a implementação do Revenue Management pleno e como se trata de uma Ciência econômica gerencial que visa ajuda-lo a mudar a forma como você vê sua empresa e gerencia os problemas essenciais de produto oferta demanda e preços, o sucesso é inevitável, mas precisa conhecimento ou um consultor.

Tenho dito e nunca deixarei de dizer que você precisa conhecer todos os seus custos com total perfeição se não os conhecer a possibilidade de falir é eminente. Porém no Revenue Management você trabalha sempre com os preços de venda, talvez o maior segredo esteja em inverter o processo já que nenhum especialista em RM deixa de lado os custos, mas não lida com eles, assim como não trabalha sozinho é uma ciência que depende de agregar pessoas em torno de uma solução Administrativa e econômicamente inteligente.

Quando se fala de Revenue Management as pessoas não acreditam, não é o não acreditar é a resistência á mudança e tirando as companhias aéreas só duas ou três redes Hoteleiras em operação no Brasil conhecem o sistema e o usam com competência e eficácia 98% dos outros que têm os (Revenue managers) usa sistemas de distribuição pífios e mal fundamentados e tem a maioria que não usa nada. O maior segredo desta ciência está na informação.  

Posso implementar este sistema em 90% das empresas existentes – Fiz isso num frigorífico com mais de 3000 funcionários há mais de 30 anos, e ao final do sistema agregamos a ele duas outras das maiores indústrias de alimentos do País.

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Rentabilidade – a palavra de ordem

Grupo Águia Modelo

Eu venho tentando que entendam que o RevPAR não é um índice para gestores e sim para investidores, é o que dá quando se imitam os outros sem saber como as coisas nasceram mas já expliquei isso outras vezes e enfatizo nos cursos, não digo que o gestor não olhe para o dado só que ele não é um número de gestão.

 

Há no mercado bandeiras hoteleiras com ótimas gestões logo com ótimos gerentes até que estes, e eu não consigo entender como entram nisso, vão ouvir os “especialistas” em RM voltam sabendo de tudo e depois são demitidos, pois aprendem a aumentar a receita, porém sem os devidos fundamentos o que invariavelmente termina em demissão e isso vem acontecendo não por causa da crise e sim pela informação errada sobre o COMO FAZER, sabem o que, mas o como passou batido. Não, não é corte de custos por parte das empresas e não é a crise já que os demitidos são substituídos e o maior problema é que eles entendam o que fizeram errado e a grosso modo eu explico, confundiram “Distribuição com Revenue Management” – A distribuição é uma pontinha, a comercial precisa muito mais conhecimento para que isso seja bem feito e gere o que realmente deve, não só faturamento mas principalmente RENTABILIDADE.

 

 

Uma das formas que vem sendo usada pelos “especialistas” de plantão e sistematicamente, pois que eventualmente não teria problema, hospedarem duas pessoas no apartamento pelo preço do Single. Reparem no Exemplo abaixo, pois os valores de Tarifa e os de venda que foram usados são verdadeiros e alerto que sei de empresa que paga, e não acho caro pela qualidade, pelo café da manhã terceirizado 30% a mais do que o aqui colocado.

RevPAR em alta

No primeiro quadro com as bordas em Azul temos a ocupação de 80 UHs sendo 70 single com o preço de single, e 10 duplos com o respectivo preço. Uma das coisas a que precisamos estar atentos é que o Hotel executivo tem o número ideal de hóspedes por apartamento, no entanto neste quadro vamos reparar que o nosso RevPAR está em R$: – 177,03.


A prática dos “especialistas” de plantão de vender mal para vender muito aumenta a RevPAR, porém a que preço, (isso eles descobrem na demissão) podemos ver no segundo quadro que a ocupação aumentou, no primeiro era 80% no segundo 92%. A RevPAR aumentou, e os “especialistas” dizem, mas o importante é a RevPAR. Não, o IMPORTANTE é a RENTABILIDADE. E o aumento da RevPAR vendendo mal que é o que se verifica por aí como apresenta o quadro de baixo.


Aumento da RevPAR – R$: 26,69


Aumento do Custo, mas isto os especialistas em RM (que não é RM é distribuição) eles não sabem. Mas este aumento foi de R$: 32,90.


A diferença entre a RevPAR limpa e a RevPAR (dos especialistas) foi um aumento de R$: – 26,69 que acaba num prejuízo de R$ 6,21 (negativo) – pois o custo aumentou mais que a tal RevPAR.


Num hotel como o do exemplo, num momento de “crise” vamos estimar uma ocupação de 45% – em um Ano serão vendidos 16.425 UHS, como houve um prejuízo de (R$: 6,21) ao final do ano o prejuisozinho foi de R$: 101.999,25 – Agora eu entendo porque os especialistas não querem ganhar sobre resultados reais, eles têm quase a certeza de garantir o prejuízo, ou será que não sabem e então estamos na presença só e exclusivamente de incompetência, ou será falta de conhecimento? fico com a última.  Qualifiquem-se. Mas cuidado com o que se faz isso raramente é importante o que é realmente importante é o COMO se faz. 

 

Finalidade – RENTABILIDADE

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E as Remunerações

Fu$$i gerente Geral de Hotel; comercial; Operacional e Gerente de A & B. E em todas estas gerências o meu maior ganho sempre foi sobre resultados. Há casos e eu participei desse tipo de prática em que o Gerente Geral e o Subgerente, ou no sistema Americanizado outros gerentes ganham sobre faturamento geral bruto. Sou contra essa prática fora dos cargos que enumero GG – Subgerente, Gerente Comercial e Gerente de A & B só devem ser remunerados sobre GOP ou LUCRO.

No caso do GG isso foi muito comum, nenhum de nós que sabia o que era hotel e gerenciava hotéis acima de 150 UHS aceitava uma comissão sobre faturamento superior a 3%, pois nós sabemos exatamente o que isso representa, nestes casos era natural o Sub ter comissões até 70% das do GG. Agora Gerente Comercial e Gerente de A & B jamais são comissionados sobre faturamento total, eles são remunerados sobre o GOP. Em outras palavras se não há lucro eles não ganham, só assim é possível ter profissionais competentes e realmente interessados no empreendimento “profissional” que ganha sobre faturamento na melhor das hipóteses dá prejuízo. E isso é Matemático.

Há tempos uma rede me perguntou se eu queria a direção de operações, eles queriam me remunerar sobre o faturamento Geral Bruto, mas tinham certo número de hotéis muitos dos quais não davam lucro. Ofereceram-me 3% sobre o faturamento da rede. Não precisamos dizer que não aceitei. E propus 15% sobre o Lucro e 0,5% sobre o faturamento das unidades em dificuldades, e assim que estas saíssem entraríamos nos 15% fosse sobre que valor fosse. Mas, sobre lucro. E Jamais sobre faturamento. Deixem-me lembrar:

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

e isto independe de CRISE, depende de competência conhecimento e dedicação.

Não há como um profissional competente tentar fazer sua remuneração sobre faturamento geral bruto, e este valor ser superior a 3%, e isto apenas e tão somente para GGs.

Mas isso não se estranha, já que estamos na era do “venha a nós o vosso reino” o que é muitíssimo estranho é um empresário aceitar pagar a um individuo que se diz profissional, sobre o faturamento bruto, já que:

1º O “dito profissional” nesta condição não tem a menor necessidade de saber o que é lucro ou deixa de ser, o que ele quer é fazer volume.

2º Alguém que vem com uma proposta dessas é tudo menos profissional. E São aceites, depois falam de crise rsrsrsrs é… Assim tem crise, só que sempre.

Gestão de Hotéis e Restaurantes

 

Há muito escrevo sobre isso de forma separada, mas vamos lembrar que é impossível separar o inseparável, afinal o restaurante ou a “restauração” faz parte da hotelaria, o que muitos esquecem, ou mesmo dizem não esquecer, mas seus atos não confirmam suas palavras, é que além de ser uma empresa dentro de outra mesmo que ligadas ao mesmo CNPJ, é necessário que as administrações sejam separadas, completamente separadas e assim entendidas.

Um bom motivo para isso, e é um dado para administradores experientes, então muitos dos que vão ler não conseguem entender, em Hotelaria o custo fixo é muito alto e o variável é baixo e essa distância é constante, em restauração o custo fixo também é maior, mas ele pode ser atingido pelo variável, ou seja, em restauração o custo variável é altamente flutuante e ao contrário do que se possa pensar isto é bom, desde que tenha por trás um gestor ciente disso. Mas como disse anteriormente é uma gestão complexa e precisa ter muitas certezas e bons conhecimentos além de ter feito muito cálculo para se saber que isso é uma verdade fundamentada.

Vamos à nossa razão de ser: o Senhor Hospede, em Hotelaria ou você tem Hospedes ou você não tem nada, Hospede a gente fideliza, já em restaurantes você sempre tem clientes, quando temos um restaurante de Hotel, este tem os dois tipos de pessoa o Senhor Hóspede e o Cliente, notem eu não disse que não se fideliza cliente, mas em restaurante, em Hotel não.

O Cliente em Hotel é volátil, troca você com muita facilidade, em restaurante é fidelizável, e ou você o fideliza ou troque de ramo.

Embora expandido eu fiz estas considerações para que seja possível falar e entender sobre a terceirização de restaurantes em Hotel. O explorador na maioria das vezes não é hoteleiro e isso fica muito sério porque ele não está ali visando o Senhor Hospede e sim o “sr. Bolso dele” Administrador, por vezes isso nem chega a ser má vontade, mas é com certeza falta de saber que:

1º O Senhor Hospede não quer saber se o restaurante é ou não do Hotel, para ele é.

2º A última impressão pode estragar ou consertar tudo, porém porque estaria o responsável pela exploração do restaurante consequentemente pelo café da manhã preocupado com isso? O restaurante é o negócio dele, o Hotel é seu.

Temos a solução desse problema quando a empresa que explora o restaurante é composta por administradores e chefias que têm uma vida ligada há hotelaria, nós sabemos não só da importância do restaurante para o Hospede como para nós, uma vez que estamos integrados ao Hotel e o Senhor Hospede é por nós atendido, quanto melhor ele se sentir mais pessoas do mesmo nível atrai, é um jogo de Ganha/Ganha, e como eu disse à pouco, cliente de restaurante também se fideliza, e se estamos lidando com Cliente/Hospede esta necessidade é ainda maior. No entanto, quando este quadro não está claro o Grande prejudicado é o Hotel, o que aparentemente não é problema da administradora do restaurante.

É neste senário que a Áquia Hotéis, com seu Now How de mais de 40 Anos com alguns continentes do Mundo no currículo, com experiências que juntam quadros que fizeram parte operacional e Administrativa de cadeias como a Ritz a Marriott, a Carlton, Sheraton e outras, passaram a atuar na Gestão e operação de restaurantes de Hotéis que precisem ou desejem terceirizar sua área de A & B. Para isso contamos em nossos quadros Operacionais, Profissionais como o Chefe Marcelo Santos, responsável pela implantação dos primeiros quatro Marriott da América do Sul profissional com esta e outra grande experiência em equipes profissionais sempre voltados para as áreas operacionais e sua otimização. Junte-se a ele Andrea Lewinsky Renomada Chefe executiva com várias premiações internacionais e honrando nossa cultura –  http://goo.gl/0Kfjzu uma das mais relevantes verificou-se há menos de um ano em Oman onde não só foi premiada como o fez depois de montar e colocar em Operação vários restaurantes e com três meses de Operação era comtemplada pelos trabalhos apresentados por uma das casas que dirigia. São estas e outras pessoas com mesmo nível que compõem nosso quadro de responsáveis pela operação, teremos entre nós em breve uma Ítalo-brasileira que trabalhos com profissionais como Trois Gross, isto por si só dispensa qualquer outra apresentação, a manutenção e segurança da qualidade e integridade do produto usado para confeccionar nossos cardápios é prioridade absoluta.

É com um quadro como este e com a gestão de quem sabe exatamente como proceder para que de cada empreendimento se tirar a satisfação e atendimentos que o Senhor Hóspede/Cliente merecem que a Áquia Hotéis inicia pela Bela Capital Paranaense a sua gestão de restaurantes podendo ou não incorporar a Gestão da Unidade Hoteleira correspondente.

Hoje nosso slogan está mais forte que nunca e nossa equipe é preparada para ganhar nas crises, porque fora delas qualquer um ganha.

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Isto vale para restaurantes. E isso não tem nada a ver com crise, tem a haver isso sim com competência conhecimento e Gestão adequada.

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