A expressão da desolação.

Compreendemos que o Brasil tem algumas Administradoras hoteleiras, as chamadas bandeiras. Já uma vez escrevi sobre o assunto, mas ele merece voltar pois em momentos de crise até onde estas são interessantes para os investidores? Normalmente as cobranças efetuadas por estas bandeiras têm segundo uma consultoria especializada e seguinte composição:

  • Taxa de remuneração da Marca – 4 a 5% do faturamento geral bruto
  • Central de reservas pode ser cobrado com valor fixo por reserva ou uma taxa sobre a receita de Hospedagem (só diárias) que varia entre 1 e 1,5%.
  • Como se isso fosse pouco, 5% sobre o faturamento geral bruto já é absurdo
  • Tem o incentivo à Administração por meio de uma remuneração sobre o GOP e este varia entre 10 a 15%.

Gerenciei Hotéis muitos anos e sempre recebi sobre resultados e na composição havia uma taxa sobre o Faturamento Geral Bruto, quando na negociação um empresário me oferecia mais de 3% sobre este valor eu passava a tratar tudo com uma certa desconfiança, pois entendia de imediato que estava tratando com alguém que pouco ou nada entendia de números. Algumas vezes até acabei acertando com empresas assim, mas nunca aceitei mais de 3% do FGB, (Faturamento Geral Bruto), para função de gerente Geral, isso normalmente dá um resultado final insustentável.

Cuidado ainda com algumas taxas, sempre favoráveis à Administradora que podem aparecer nas entrelinhas dos contratos.

Como se isso não fosse suficiente o investidor é obrigado a aguentar a Administradora, esta nunca tem prejuízo já que as cláusulas contratuais garantem seus honorários, porém há hoje administradoras que não distribuem dividendos há 3 anos, e o pior os investidores não podem se livrar delas ou trocar por outras já que há no contrato cláusulas que criam uma multa para o investidor já lesado. Às vezes me dá vontade de dizer: “Bem feito”. Pois há no mercado administradoras que trabalham de forma com a qual concordamos muito mais.

Áquia Hotéis trabalha com uma comissão variável sobre o GOP, e um valor sobre apartamento ocupado este normalmente menor que o salário de um verdadeiro gerente Geral, além de que nos primeiros 60 dias só recebe o valor referente ao valor por apartamento, e há dois motivos para isso:

  1. Normalmente nos dias atuais encontramos empreendimentos com péssimas e perdulárias gestões já que a Administradora anterior não precisava dar lucro, os seus valores estavam garantidos em contrato. Então precisamos de uns dias para dar novo rumo ao empreendimento.
  2. Se partirmos do princípio que a administração era boa e dava bons resultados os resultados dos nossos primeiros 60 dias não foram provocados por nós e sim pela administradora anterior, então não há porque ganhar sobre eles.

Além disso nossos contratos preveem que em caso de resultado negativo em que os investidores precisem aportar capital, a Áquia Hotéis entra com a parte igual ao percentual que deveria receber. Ou seja, é um contrato num modelo de absoluto ganha/ganha.

Então quando alguém se queixa para mim da administradora que escolheu, e que só ela está ganhando só podemos dizer: Bem feito, somos sempre responsáveis pelas escolhas que fazemos.

Pense antes de entregar seu empreendimento apenas a um nome muito conhecido, ele não está nem aí para o investidor, só quer o empreendimento.

 

Revenue Management e Algumas Peculiaridades

Cabeçario bg

Falávamos de (Budget), o gestor fundamentado no Revenue Management leva estes dados pelo menos cinco anos para frente, isso facilita muito toda uma visão de mercado e adianta possíveis correções, muitas vezes não precisando rever as atuais, pois uma vez que estas foram futuras e vieram sempre sofrendo correções necessárias, o (POA) fechado numa gaveta pode jogar  no lixo todo o seu negócio. Com o tempo e esta prática, acabamos tendo variações entre o estimado e o real que vão de 1,5 a 3%.

Empresas há em que esta prática nos leva a variações entre 0,5 e 1,5% – nomeadamente e por experiência os frigoríficos, onde implantei e acompanhei dois anos um sistema de Revenue Management.

Com esta prática implementada, o grande beneficiário seguinte é o departamento comercial, sabemos o que temos o que queremos e onde queremos chegar, como chegar lá é uma questão de dar diretrizes corretas às pessoas envolvidas e assim, incrementar rentabilidade.

Não vamos esquecer aqui que o (Budget) ou previsão futura de receitas e despesas deve ser feita por cada gerente e esta adicionada e compilada numa planilha geral final, ou seja, todo o gerente de departamento tem a sua responsabilidade por igual na gestão de seu respectivo departamento em particular e do empreendimento como um todo.

Num processo de gestão invariavelmente complexo e de resultados relativamente rápidos, todo o nosso movimento vai crescer e isso trazer problemas ou não. Trás problemas, quando o RM está focado apenas e erroneamente na parte comercial variação de preços ritmo, fluxo e distribuição de reservas, e precificação, portanto não totalmente fundamentado, já que Revenue management é um complexo e eficiente sistema econômico de gestão, só para relembrar, pois já publiquei isso em outras postagens, dizemos muitas vezes que o Revenue management não é para todos, pois ele é essencialmente:

UMA CULTURA

   Revenue Management é: uma filosofia de Gestão

   Revenue Management é: estatística e matemática

   Revenue Management é: uma prática diária e continua

   Revenue Management é: muito analítico e pouco comercial

   Revenue Management é: pragmatismo e assertividade

   Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política / Modelo de negócio Hoteleiro e como tudo tem um início, mas neste caso não tem fim.

Quando nos restringimos à parte comercial e seus números, os resultados veem, o movimento aumenta, mas se o restante do empreendimento não for preparado para suportá-lo, então em pouco tempo se entra num processo decadente, os seus novos cliente/hospedes, em vez de saírem e vender o empreendimento calam-se ou falam mal, e começamos assim a ter em função do RM apenas comercial um movimento sempre renovado, ou seja, não conseguimos fidelizar hospedes e fica claro o que pode e vai acontecer, não pode aumentar receitas sem conhecer profundamente o impacto que isso tem em toda a empresa. O resultado não vai rentabilizar real e sustentavelmente, antes pelo contrário.

Isto nunca acontece num sistema consciente de Revenue Management bem implementado. Já que seu implemento envolve toda a Unidade.

Gosto de perguntar aos diversos gestores com quem converso e não só da área Hoteleira: quanto custa para você abrir a sua porta todos os dias de manhã? E quando a resposta é: “bem sabe o que é que é”, e isto infelizmente é na maioria das vezes, ficamos com um grande problema (porque quer dizer que não sabem). E a falta de uma gestão bem fundamentada é gritante.

Uma vez alguém me disse 50% de ocupação. Bem não vamos nem comentar, hoje nas um pouco mais complexas gestões de condo hotéis, há uma taxa de ocupação mais alta necessária para o ponto de equilíbrio, só que esta por si só não define nada já que minha 2ª pergunta ao interpelado é automática, 50% de ocupação com que Diária Média?

Como vimos a implementação de um sistema consciente implica em todo o comprometimento do pessoal da unidade ou unidades, então vamos treinar o nosso “staff” o treinar é o de menos hoje o mercado tem dezenas de curso relativamente baratos, como estamos falando sobre Revenue Management, nenhum deles está apto a capacitar para esta filosofia, pois o que se diz e se escreve que eu posso ler no mercado Brasileiro sobre Revenue Management me mostra cabalmente que não sabem o que isso é, não sabem o impacto nos custos de 5% na queda de ocupação muito menos na sua elevação.

Conhecemos RM desde a primeira turma que se formou na Europa nesta ciência econômica de gestão e as pessoas perguntam, mas será que a pousada de 15 UH’s com gestão familiar, o hotel de turismo de lazer de 200 UH’s o HTL executivo de 500 UH’s e o resort de 1.500 têm a mesma necessidade?  SIM – Porém aqui nos deparamos com as três ferramentas de Revenue Management: a Simples a de média complexidade e a de alta complexidade, mas todos devem se fundamentar num método de gestão que não os leve a apresentar balanços no vermelho, e pode ser que haja muitos eu só conheço o R.M.

Isto começa a ficar complexo e sugiro que procurem equipes que já tenham feito que saibam como otimizar até um Resort com o “All Incluse” e possam também treinar o pessoal e precificar cada detalhe para o seu maior rendimento, e aqui falo de precificação de fato, alguém na organização sabe quanto custa o cafezinho em determinado dia, ou a miniatura do frigobar, ou o pão de queijo servido no café da manhã Revenue Management é uma Filosofia séria então tudo em seu torno requer seriedade. Um detalhe a miniatura do seu frigobar custou na N.F. R$5,00 mas este não e o seu verdadeiro custo dentro do empreendimento então é bom que o Gestor saiba qual é… O mesmo acontece com o pão de queijo e com qualquer outro produto adquirido, não, o palito de dentes comprado em caixas de 5000 também tem um preço diferente no contexto.

Como podem ver não vamos misturar Revenue Management com Distribuição e ritmos de reservas versus precificação, isto é só uma pequeníssima parte, já que vimos acima Revenue Management é muito analítico e pouco comercial. Nós ensinamos e Capacitamos para o uso pleno da filosofia de gestão. Visar a parte comercial é imediatista, pode em curto prazo parecer ótimo, porém… Além de que como você vai aumentar receita sem saber o real impacto de sua ação no custo operacional, acredite esse impacto existe e é muito maior do que você pensou originalmente. Economia é uma ciência exata e não um achismo. Não ache, tenha certeza.

Vamos entender algo simples se você procura implantar um sistema de Revenue Management a http://venturaeassociados.com.br  têm vasta experiência nisso e aconselho a um contrato de prestação de serviços pelo menos de seis meses mas o ideal é com certeza um ano, assim toda a equipe se familiariza com a nova visão do processo. Isto lhe garante 2 anos de (Budget).

Quer apenas treinar seu pessoal e continuar como está só que com pessoal mais qualificado, não faça isso sem ter em mãos um diagnóstico correto e claro de seu empreendimento, cada departamento e função o custo de cada cm² se este for o seu caso.

Além de que, até mesmo para as grandes redes os sistemas automatizados seriam dispensáveis quando iniciaram estes não existiam, o que precisa é o conhecimento e a capacitação para fazer funcionar, não me entenda mal, não estamos efetivamente dispensando os indispensáveis sistemas de automação, o que queremos que entenda, é que precisa ter o conhecimento, saber fazer sem sistema nenhum exatamente o que precisa, assim pode avaliar melhor o sistema no qual deve investir.

Ou acha que em 1978 quando o Marriott e o Hilton sentaram na mesa de negociações com Robert G. Cross para desenvolver os primeiros sistemas de Revenue management automatizados para a hotelaria eles não tinham um sistema manual que funcionasse? Tinham sim, por isso foi possível desenvolver o sistema que funciona até hoje.

A Mão–de–Obra de salão em restaurantes

Há alguns elementos indispensáveis para o bom funcionamento de restaurante com certa categoria, no nosso livro assim como no nosso curso sobre gestão de A & B a grade está perfeitamente explicada e completa, aqui vamos usar a nomenclatura mínima que deve ser do conhecimento de qualquer gestor vamos então simplifica-la aqui:

Maitre – A rigor o maitre é o sujeito que já foi cumins e bom, depois foi garçom, e depois chefe de fila, só então pode almejar a maitria. Em seguida nas discrições dos respetivos cargos descrevemos por alto a função de cada um.

O MAITRE – Este além de conhecer e saber coordenar Chefes de fila, garçons e cumins conhece a fundo por ter executado o serviço de cada um precisa passar por um treinamento de vendas, tirador de pedido que precisa ser aprimorado é o Chefe de fila, Maitre é um Anfitrião Vendedor. Ou não é maitre.

Chefe de fila: – É ou devia ser o resultado de um Ótimo garçom, que teve noções de venda e de liderança, por isso é que ele ainda não há um Maitre, o Maitre é um Vendedor que conhece o serviço o Chefe de Fila um Garçom melhorado com aspirações que tem, ou a quem temos que passar noções de venda e de liderança já que ele comanda alguns Garçons e Cumins.

O Garçom – quando iniciei na profissão contratávamos garçom sentados numa cadeira no salão. Normalmente jogávamos para ele um bandeja e pedíamos para caminhar pelo salão (O garçom tem andar característico) se ele passasse no teste de caminhada, e conhecesse o 5 tipos de serviço de qualquer restaurante com aspirações então pedia-se a ele para comandar dois ovos fritos mal passados e servi-los à francesa, sei que para a maioria dos leitores isto é chinês, mas servir ovo frito à francesa é a operação mais complicada para o garçom, se ele fizesse isso bem, ele conhecia a operação referente ao cargo.

O Cumins – A maioria das nomenclaturas da gastronomia são francesas e esta significa (ajudante) ele é exatamente o Auxiliar do garçom, levanta as mesas e faz pequenas tarefas para agilizar o serviço do garçom.

Estes profissionais precisam, como a maioria de gostar de pessoas, gostar do que fazem, a terem um horizonte, sim ele pode sair de cumins e chegar a gerencia ou mesmo direção de Alimentos e Bebidas, há na Marriott e na Hilton diretores de A & B que iniciaram sua vida profissional nessas redes como cumins, isso com sorte, porque o natural é que tivessem iniciado com stwarts.

Estes profissionais como qualquer ser humano precisam de incentivo e ter certeza de que sua vida tem pela frente uma carreira promissora.

Um dos poucos chefes executivos que o Brasil teve se formou na França, montou vários Marriott em quase todos os continentes do Mundo e depois de 4 Anos de faculdade e 6 de cozinha e claro ainda não era chefe, perdeu uma promoção por errar a entrega de um prato por 1 minuto. Ou seja, a profissão é séria e precisa que se lhe dedique seriedade.

Precisamos então valorizar o profissional que se mostre interessado de fato em seguir carreira. Treiná-lo e mantê-lo motivado há inúmeras maneiras de fazer isso com eficiência.

  • . Usem-se as reuniões periódicas que com a eficiência atingida podem ir se espaçando, mas devem ser pelo menos semanais e este é o maior espaço admitido entre elas de abertura e fechamento, para aprimorar cada operação.
    Essas reuniões têm como objetivo, passar todas as informações pré e pós abertura; na abertura: Os pratos que estão para serem vendidos e aqueles que mudaram.       A venda do dia, em que pese ser competência do maitre é articulada entre o maitre e o chefe de cozinha. No fechamento: Passar mensagens de otimismo e trabalho em equipe, ou seja, sanar com os problemas que ficaram da operação do dia ou semana anterior e reforçar a necessidade de boas práticas.
  • Treinamentos e degustações, isso é para ser diário já que ninguém vende o que não conhece ou o que não gosta a menos que saiba como contornar essa situação. É necessário diferenciar treinamento de “bronca” da cobrança por algo que você nunca explicou partiu do princípio que a pessoas devia saber – desculpe o erro é de quem acha! e não leva tanta sorte assim para achar. – Treinamento em momento algum é substituído pelas reuniões periódicas, estas são para correções estratégicas e necessidades do dia.

Parece estarmos pensando muito no dia a dia, mas não na conquista desse profissional a longo prazo. E não é somente dinheiro que importa e sim valorização, não se esqueça – elogio é ao vivo e a cores para todos entenderem, bronca é reservada pessoal e intransmissível, deu a bronca, aceitou a continuidade do profissional – Nunca mais volte ao assunto.

Entendam se algo vem dando errado você jamais consertará fazendo o que vinha fazendo. Costumo recomendar, você tem uma empresa que no início deu certo e teve anos em que esse quadro se manteve, um dia as coisas começaram a mudar. Ok. Pare, pense o que você fez para começar e o que continuou fazendo que deu tão certo, 80% dos casos essa é a sua solução.

Aos iniciantes deixe eu lembrar algo de extrema importância: quer montar um restaurante, contrate um consultor que realmente conheça do assunto e se o início não for a elaboração do cardápio, esqueça e duvide desse profissional. Restaurante se inicia sempre pela elaboração do Cardápio.

Sucesso o ramo gastronômico é lucrativo e muito interessante, mas não aceita amadorismos.

 

Conheça Revenue Management antes de comprar “sistemas”

Se consultar o que na simplicidade escreveu o Guru Americano nesta ciência vão encontrar: “Revenue Management é uma ciência econômica de gestão, que ajuda o empresário a ter uma visão diferente de seus mercados…”. Este Senhor, Robert Cross foi o responsável pela implementação dos sistemas da American Airlines, Marriott, Hilton, e muitos outros deste nível. Claro que nestes casos específicos a existência do sistema é reconfortante, imaginem a American Airlines em 1978 vendia em média 60 mil lugares por dia, seria muito complicado acertar e tirar o maior rendimento possível, sem muita informatização e a respetiva análise e entendimento dos profissionais. Os sistemas não substituem, agregam.

Quando falamos em hotelaria individual ou pequenas redes e aqui falo de redes até 3 ou 4 Mil UHs. O sistema além de desnecessário é obsoleto. Isto porque todos estes empreendimentos hoje têm um sistema de gerenciamento e este é suficiente e nos dão subsídios para implementar um sistema de Revenue Management eficaz. Junte-se a isto o fato de que não há no mercado um sistema de RM desenvolvido para a hotelaria e sim sistemas adaptados da aviação para a hotelaria, estes sistemas deixam de funcionar em determinado momento por falta de informação, sua capacidade de processar dados é muito superior à necessária logo isso por si só faz com que estes sistemas não sejam eficazes. Ventura & Associados está em negociações com alguns sistemas de gestão para implantar neles as alterações necessárias para desenvolver o RM, assim aquilo que por aqui se classifica como RM e não passa de distribuição passa a ser eficaz e estar muito bem fundamentada, desde que não se esqueçam de alimentar o sistema, porém isso não precisa mais que fazer o dia a dia corretamente.  Já temos sistemas interessados em desenvolver de forma completa.

Mas como eu sempre digo, não precisa de mais sistema, precisa entender que RM é um sistema ou melhor uma Filosofia Econômica de gestão e como funciona, e não um sistema de distribuição, como o tratam por aí.

Revenue Management é muito analítico e pouco Comercial. Isto posto fica fácil entender porque a figura o Revenue manager (gerente de receitas) é ineficaz, aumentar receitas por si só não é necessariamente um processo lucrativo. Em unidades com até 500 UHs. Este processo pode e deve ser feito pelo Gerente Geral, e falo em 500 UHs. Porque foi o máximo que fiz sem necessidade de aumentar estruturas.

Quando gerenciei hotéis maiores e já Dirigi bem maiores, não descuidei nunca da gestão de receitas, mas devidamente fundamentada, até porque minhas remunerações são sobre resultados mas tinha um departamento de RM e um gestor desse departamento que não é um gerente de receitas, mas um Encarregado ou mesmo gerente do departamento de Revenue Management, isto porque este elemento precisa conhecer pelo menos de: – Custos – Marketing – Vendas – reservas – e sistemas operacionais, e saber como o Hotel funciona como um todo. O Revenue Management não se preocupa em ter o hotel com maior ocupação e sim o empreendimento hoteleiro ou não com a maior rentabilidade.

Capacite-se e não invista em nada de que não necessite realmente, e se seu empreendimento já tem um sistema informatizado de gerenciamento então você não precisa de nenhum sistema a mais para desenvolver o Revenue ManagementPrecisa só  CAPACITAR-SE.

Quantidade ou qualidade

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As pessoas acham que quantidade resolve seu problema e sobre carregam o quadro de funcionários com quantidade sem atenderem para a qualidade dos mesmos, vamos entender um hotel de 70 UHs com os serviços básicos essenciais e sem estrelado, digamos que um 3 estrelas bom que atende o perfil de hospede a que o gestor se propõe receber sem restaurante nem Room service porém com café minibar e “vending machines”.

Entendamos que o Hoteleiro estruturou seu hotel conscientemente e este vai operar de acordo com isso esperamos estar preparados para 80% de ocupação o que são 56 UHS.

Média Baixa Sugestão
4 Recepcionistas  R$1.100,00  R$4.400,00  R$1.400,00  R$5.600,00
2 Mensageiros  R$950,00  R$1.900,00  R$1.100,00  R$2.200,00
1 Governanta  R$2.500,00  R$2.500,00  R$4.000,00  R$4.000,00
4 Camareiras  R$1.100,00  R$4.400,00  R$1.450,00  R$5.800,00
1 Encarregado de recepção  R$2.500,00  R$2.500,00  R$3.500,00  R$3.500,00
1 Gerente (?)  R$5.000,00  R$5.000,00  R$7.000,00  R$7.000,00
2 Copeiras  R$950,00  R$1.900,00  R$1.250,00  R$2.500,00
1 Administrativo  R$1.250,00  R$1.250,00  R$1.500,00  R$1.500,00
16  R$23.850,00  R$32.100,00

Com o salário da média somos mais um, precisamos então estar renovando quadro a toda a hora temos turnover grande o que é muito ruim para empresas que lidam com atendimento e serviço então quem quer manter funcionário precisa acima de tudo entender o que os prende à empresa e não o costumeiro “o que eu posso tirar deles” você não interessa ninguém pelos seus problemas sem que antes se interesse realmente pelos dele, voltamos ao “é dando que se recebe”.

Pessoalmente sou a favor da MERITOCRACIA, então encontre-se uma forma, há várias, de manter a equipe motivada e em constante competição saudável. Como sugestão crie uma tabela de pontos que se completada em 100% possa levar seus colaboradores a alcançarem pelo menos 70% acima do salário normal.

O Gerente tem (?) porque salário de gerente não se paga, ele o Faz, ou seja, interesse-o por resultados positivos.

A vantagem dos bons salários:

  • O colaborador tem interesse em mantê-los;
  • A empresa não gasta com “turnover”;
  • Todo o mercado produtivo está interessado em colaborar com a empresa;
  • O seu sustento, O SENHOR HÓSPEDE vai se fidelizando quase automaticamente já que ele conhece o funcionário e o funcionário por sua vez trata-o sempre pelo nome pois conhece o Hóspede.

A Grande e mais perigosa desvantagem, principalmente na sazonalidade: – Na hora que mais precisa fica sozinho.

Um hotel do porte do exemplo é com certeza integrado ao Simples, então sua folha de pagamento deve ficar na casa dos R$ 55 247,31 – eu sugeri um pouco mais ainda. Estávamos falando de uma ocupação de 80% e este quadro pode operá-la, porém hoje isso é pouco comum vamos para algo mais factível 62% ou seja, 43,2 UHs., este seria o custo de funcionário por UH Ocupada em torno de 45% do custo porem se a ocupação for de 66% – este mesmo custo cai para – R$ 39,86 – só não podemos esquecer que o aumento de ocupação derruba o custo total por UH. Cerca de 8% a cara 5% a mais de ocupação. Devemos atentar para o fato de que há benefícios que podem e devem ser integrados e que estão isentos de imposto, estou falando num custo final de 36 a 40 p/colaborador.

Então mantenha os colaboradores satisfeitos e bem treinados[1], http://venturaeassociados.com.br através de nossa marca IGH mantém cursos de capacitação para todas as áreas da hotelaria, sugerimos sempre que se façam treinamentos fechados, pois assim o funcionário é treinado para otimizar o empreendimento que nos contrata e não um treinamento genérico que é sempre prejudicial à empresa que está pagando.

Com os colaboradores treinado e motivados seu sistema de vendas pode captar Hóspedes do perfil que melhor lhe convier, que pelo alto nível de atendimento serão fidelizados. – $UCE$$O.

 

 

 

 

[1] Uma das maiores administradoras do Mundo, paga salários abaixo da média, mas tem colaboradores fiéis, isto por conta das horas de treinamento/Ano que ela proporciona.