Conheça Revenue Management antes de comprar “sistemas”

Se consultar o que na simplicidade escreveu o Guru Americano nesta ciência vão encontrar: “Revenue Management é uma ciência econômica de gestão, que ajuda o empresário a ter uma visão diferente de seus mercados…”. Este Senhor, Robert Cross foi o responsável pela implementação dos sistemas da American Airlines, Marriott, Hilton, e muitos outros deste nível. Claro que nestes casos específicos a existência do sistema é reconfortante, imaginem a American Airlines em 1978 vendia em média 60 mil lugares por dia, seria muito complicado acertar e tirar o maior rendimento possível, sem muita informatização e a respetiva análise e entendimento dos profissionais. Os sistemas não substituem, agregam.

Quando falamos em hotelaria individual ou pequenas redes e aqui falo de redes até 3 ou 4 Mil UHs. O sistema além de desnecessário é obsoleto. Isto porque todos estes empreendimentos hoje têm um sistema de gerenciamento e este é suficiente e nos dão subsídios para implementar um sistema de Revenue Management eficaz. Junte-se a isto o fato de que não há no mercado um sistema de RM desenvolvido para a hotelaria e sim sistemas adaptados da aviação para a hotelaria, estes sistemas deixam de funcionar em determinado momento por falta de informação, sua capacidade de processar dados é muito superior à necessária logo isso por si só faz com que estes sistemas não sejam eficazes. Ventura & Associados está em negociações com alguns sistemas de gestão para implantar neles as alterações necessárias para desenvolver o RM, assim aquilo que por aqui se classifica como RM e não passa de distribuição passa a ser eficaz e estar muito bem fundamentada, desde que não se esqueçam de alimentar o sistema, porém isso não precisa mais que fazer o dia a dia corretamente.  Já temos sistemas interessados em desenvolver de forma completa.

Mas como eu sempre digo, não precisa de mais sistema, precisa entender que RM é um sistema ou melhor uma Filosofia Econômica de gestão e como funciona, e não um sistema de distribuição, como o tratam por aí.

Revenue Management é muito analítico e pouco Comercial. Isto posto fica fácil entender porque a figura o Revenue manager (gerente de receitas) é ineficaz, aumentar receitas por si só não é necessariamente um processo lucrativo. Em unidades com até 500 UHs. Este processo pode e deve ser feito pelo Gerente Geral, e falo em 500 UHs. Porque foi o máximo que fiz sem necessidade de aumentar estruturas.

Quando gerenciei hotéis maiores e já Dirigi bem maiores, não descuidei nunca da gestão de receitas, mas devidamente fundamentada, até porque minhas remunerações são sobre resultados mas tinha um departamento de RM e um gestor desse departamento que não é um gerente de receitas, mas um Encarregado ou mesmo gerente do departamento de Revenue Management, isto porque este elemento precisa conhecer pelo menos de: – Custos – Marketing – Vendas – reservas – e sistemas operacionais, e saber como o Hotel funciona como um todo. O Revenue Management não se preocupa em ter o hotel com maior ocupação e sim o empreendimento hoteleiro ou não com a maior rentabilidade.

Capacite-se e não invista em nada de que não necessite realmente, e se seu empreendimento já tem um sistema informatizado de gerenciamento então você não precisa de nenhum sistema a mais para desenvolver o Revenue ManagementPrecisa só  CAPACITAR-SE.

Anúncios

Quantidade ou qualidade

Cabeçario bg

As pessoas acham que quantidade resolve seu problema e sobre carregam o quadro de funcionários com quantidade sem atenderem para a qualidade dos mesmos, vamos entender um hotel de 70 UHs com os serviços básicos essenciais e sem estrelado, digamos que um 3 estrelas bom que atende o perfil de hospede a que o gestor se propõe receber sem restaurante nem Room service porém com café minibar e “vending machines”.

Entendamos que o Hoteleiro estruturou seu hotel conscientemente e este vai operar de acordo com isso esperamos estar preparados para 80% de ocupação o que são 56 UHS.

Média Baixa Sugestão
4 Recepcionistas  R$1.100,00  R$4.400,00  R$1.400,00  R$5.600,00
2 Mensageiros  R$950,00  R$1.900,00  R$1.100,00  R$2.200,00
1 Governanta  R$2.500,00  R$2.500,00  R$4.000,00  R$4.000,00
4 Camareiras  R$1.100,00  R$4.400,00  R$1.450,00  R$5.800,00
1 Encarregado de recepção  R$2.500,00  R$2.500,00  R$3.500,00  R$3.500,00
1 Gerente (?)  R$5.000,00  R$5.000,00  R$7.000,00  R$7.000,00
2 Copeiras  R$950,00  R$1.900,00  R$1.250,00  R$2.500,00
1 Administrativo  R$1.250,00  R$1.250,00  R$1.500,00  R$1.500,00
16  R$23.850,00  R$32.100,00

Com o salário da média somos mais um, precisamos então estar renovando quadro a toda a hora temos turnover grande o que é muito ruim para empresas que lidam com atendimento e serviço então quem quer manter funcionário precisa acima de tudo entender o que os prende à empresa e não o costumeiro “o que eu posso tirar deles” você não interessa ninguém pelos seus problemas sem que antes se interesse realmente pelos dele, voltamos ao “é dando que se recebe”.

Pessoalmente sou a favor da MERITOCRACIA, então encontre-se uma forma, há várias, de manter a equipe motivada e em constante competição saudável. Como sugestão crie uma tabela de pontos que se completada em 100% possa levar seus colaboradores a alcançarem pelo menos 70% acima do salário normal.

O Gerente tem (?) porque salário de gerente não se paga, ele o Faz, ou seja, interesse-o por resultados positivos.

A vantagem dos bons salários:

  • O colaborador tem interesse em mantê-los;
  • A empresa não gasta com “turnover”;
  • Todo o mercado produtivo está interessado em colaborar com a empresa;
  • O seu sustento, O SENHOR HÓSPEDE vai se fidelizando quase automaticamente já que ele conhece o funcionário e o funcionário por sua vez trata-o sempre pelo nome pois conhece o Hóspede.

A Grande e mais perigosa desvantagem, principalmente na sazonalidade: – Na hora que mais precisa fica sozinho.

Um hotel do porte do exemplo é com certeza integrado ao Simples, então sua folha de pagamento deve ficar na casa dos R$ 55 247,31 – eu sugeri um pouco mais ainda. Estávamos falando de uma ocupação de 80% e este quadro pode operá-la, porém hoje isso é pouco comum vamos para algo mais factível 62% ou seja, 43,2 UHs., este seria o custo de funcionário por UH Ocupada em torno de 45% do custo porem se a ocupação for de 66% – este mesmo custo cai para – R$ 39,86 – só não podemos esquecer que o aumento de ocupação derruba o custo total por UH. Cerca de 8% a cara 5% a mais de ocupação. Devemos atentar para o fato de que há benefícios que podem e devem ser integrados e que estão isentos de imposto, estou falando num custo final de 36 a 40 p/colaborador.

Então mantenha os colaboradores satisfeitos e bem treinados[1], http://venturaeassociados.com.br através de nossa marca IGH mantém cursos de capacitação para todas as áreas da hotelaria, sugerimos sempre que se façam treinamentos fechados, pois assim o funcionário é treinado para otimizar o empreendimento que nos contrata e não um treinamento genérico que é sempre prejudicial à empresa que está pagando.

Com os colaboradores treinado e motivados seu sistema de vendas pode captar Hóspedes do perfil que melhor lhe convier, que pelo alto nível de atendimento serão fidelizados. – $UCE$$O.

 

 

 

 

[1] Uma das maiores administradoras do Mundo, paga salários abaixo da média, mas tem colaboradores fiéis, isto por conta das horas de treinamento/Ano que ela proporciona.

 

Revenue Management a Filosofia

logo-f-complContinuam comentando, só falta entenderem o que é, e não é o que propagam, gera controvérsias, os enfoques que desvirtuam suas finalidades, é abordado superficialmente por instituições de ensino superior e na verdade ainda se acredita, erroneamente, que seja um sistema fora do alcance de unidades isoladas ou mesmo de pequenas redes, estando assim ainda que superficialmente sendo usado, com inúmeras insuficiência e mesmo deficiências, como e para que você vai gerenciar receitas se não sabe o que elas precisam pagar? Faz sentido?

A definição que o Guru do RM nos EUA Robert G. Cross dá em seu livro:

“O Revenue Management é uma ciência econômica e gerencial que deve mudar a maneira com que você vê sua empresa e gerencia os problemas essenciais de produto, oferta demanda e preço”.

Robert Cross foi responsável pelas 1ª grandes implantações no Mundo como: American Airlines – Marriott – Delta Air Lines – Hilton – Canadian Broadcasting Corporation e outros.

As redes internacionais, empresas estas que já conhecem o alcance desta definição/ferramenta/cultura, já que ela nos possibilita o desejado vender: ao cliente certo, o quarto certo, ao preço certo no momento certo, usam-no, sem que, no entanto, o aproveitem na sua totalidade até porque pelo que me foi dado entender está-se usando um sistema com a abordagem das Companhias Aéreas que nada tem a ver com o RM de Hotelaria, partilhando apenas do conceito genérico.

Para ajudar na confusão gerada em volta do RN, surgem os “revenue managers” (no cartão de visitas) que não passam realmente de gestores de canais online mascarados com títulos que a maioria desconhece, mas que alguém que não sabe o que é RM decidiu contratar e lhe atribuir este nome pomposo. Para piorar agora, já se comenta sobre Revenue Manager que passaram a assumir a gerência de Marketing, criando num futuro próximo grandes lacunas de mercado já que aqui passamos a abusar do que não funciona, O REVENUE MAAGEMENT é atribuição da Gerencia Geral e ou Diretoria, o gerente de Marketing é um homem de mercados, alguém que conhece as pessoas, suas necessidades, seus perfis e sabe como penetrar com o produto de que dispões nesse meio.

Lembro-me de há uns anos estava almoçado no Maximus de SP e entrou um hoteleiro para quem já tinha prestado alguns serviços isso era um início de Setembro e depois de conversarmos sobre vários assuntos ele me confidenciou: “estou com um desvio de orçamento anual em quase R$. 60.000,00 (sessenta mil reais) e nesta altura do ano vou “morrer” com esse valor. ” Eu lhe fiz uma proposta, conhecia as unidades e sua localização e propus resolver o problema, sem que isso fosse uma obrigação minha, mas a tentativa de minimizar, já que ele esperava ter que arcar no mínimo com esse prejuízo, ou melhor falta na receita total anual; – Recebia um pequeno valor mensal por algumas horas de consultoria quase diária, e se eu conseguisse recuperar o que já era considerado prejuízo, receberia o triplo do meu vencimento como bonificação.

Em Janeiro do ano seguinte ele me chamou e me deu mais R$. 6.000,00(seis mil reais) do que havíamos tratado, e há que se salientar que isso não estourou o orçamento – já estourado há 3 meses, ou seja conseguimos faturar tudo o que se fazia necessário, pagar-me e sobrou algo mais, claro que eu sei que não foram só os 6 mil, mas de qualquer forma eu agradeci pois veio como bonificação. Esta e outras façanhas se conseguem com a aplicação correta e constante do Revenue Management e com uma equipe consciente do que tem que fazer, porque está fazendo e onde isso a leva.

As aplicações conscientes das técnicas de RM renderam na verdade a equiparação da receita ao planejamento anterior, o pagamento de um profissional de hotelaria capacitado, e com certeza alguns jantares com os Amigos. Isto é Administração Hoteleira competente O Revenue Management praticado por quem conhece.

Deixem-me aqui esclarecer que:

Revenue Management não é para todos

– Revenue Menagement é uma Cultura

– Revenue Management é uma filosofia de Gestão

– Revenue Management é estatística e matemática

– Revenue Management é uma prática diária e continua

– Revenue Management é muito analítico e pouco Comercial

– Revenue Management é pragmatismo e assertividade

– Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política/Modelo de negócio do Hotel, ele pode e deve ser aplicado em qualquer tipo de empresa que não esteja interessada em ter prejuízo.

– O Revenue Manager não depende do Gerente Comercial, mas sim do Gerente Geral ou do Administrador 

É necessário definir-se um certo respeito pela filosofia Revenue Management. 2012 deveria ser o ano em que todos os gestores hoteleiros deveriam olhar para o Revenue Management como uma ferramenta de gestão eficiente, critica e fundamental para o sucesso do negócio.

Fica aqui, a minha real intenção de pedir para os colegas e principalmente para os empresários e investidores, que não permitam que se continue distorcendo uma filosofia de gestão que quando usada pelas pessoas certas e conscientemente trás resultados que me permitem dizer, QUASE GRITAR:

“NÃO HÁ HOTEL QUE NÃO DÊ LUCRO, HÁ HOTEL MAL ADMINISTRADO. ”

Rentabilidade – a palavra de ordem

Grupo Águia Modelo

Eu venho tentando que entendam que o RevPAR não é um índice para gestores e sim para investidores, é o que dá quando se imitam os outros sem saber como as coisas nasceram mas já expliquei isso outras vezes e enfatizo nos cursos, não digo que o gestor não olhe para o dado só que ele não é um número de gestão.

 

Há no mercado bandeiras hoteleiras com ótimas gestões logo com ótimos gerentes até que estes, e eu não consigo entender como entram nisso, vão ouvir os “especialistas” em RM voltam sabendo de tudo e depois são demitidos, pois aprendem a aumentar a receita, porém sem os devidos fundamentos o que invariavelmente termina em demissão e isso vem acontecendo não por causa da crise e sim pela informação errada sobre o COMO FAZER, sabem o que, mas o como passou batido. Não, não é corte de custos por parte das empresas e não é a crise já que os demitidos são substituídos e o maior problema é que eles entendam o que fizeram errado e a grosso modo eu explico, confundiram “Distribuição com Revenue Management” – A distribuição é uma pontinha, a comercial precisa muito mais conhecimento para que isso seja bem feito e gere o que realmente deve, não só faturamento mas principalmente RENTABILIDADE.

 

 

Uma das formas que vem sendo usada pelos “especialistas” de plantão e sistematicamente, pois que eventualmente não teria problema, hospedarem duas pessoas no apartamento pelo preço do Single. Reparem no Exemplo abaixo, pois os valores de Tarifa e os de venda que foram usados são verdadeiros e alerto que sei de empresa que paga, e não acho caro pela qualidade, pelo café da manhã terceirizado 30% a mais do que o aqui colocado.

RevPAR em alta

No primeiro quadro com as bordas em Azul temos a ocupação de 80 UHs sendo 70 single com o preço de single, e 10 duplos com o respectivo preço. Uma das coisas a que precisamos estar atentos é que o Hotel executivo tem o número ideal de hóspedes por apartamento, no entanto neste quadro vamos reparar que o nosso RevPAR está em R$: – 177,03.


A prática dos “especialistas” de plantão de vender mal para vender muito aumenta a RevPAR, porém a que preço, (isso eles descobrem na demissão) podemos ver no segundo quadro que a ocupação aumentou, no primeiro era 80% no segundo 92%. A RevPAR aumentou, e os “especialistas” dizem, mas o importante é a RevPAR. Não, o IMPORTANTE é a RENTABILIDADE. E o aumento da RevPAR vendendo mal que é o que se verifica por aí como apresenta o quadro de baixo.


Aumento da RevPAR – R$: 26,69


Aumento do Custo, mas isto os especialistas em RM (que não é RM é distribuição) eles não sabem. Mas este aumento foi de R$: 32,90.


A diferença entre a RevPAR limpa e a RevPAR (dos especialistas) foi um aumento de R$: – 26,69 que acaba num prejuízo de R$ 6,21 (negativo) – pois o custo aumentou mais que a tal RevPAR.


Num hotel como o do exemplo, num momento de “crise” vamos estimar uma ocupação de 45% – em um Ano serão vendidos 16.425 UHS, como houve um prejuízo de (R$: 6,21) ao final do ano o prejuisozinho foi de R$: 101.999,25 – Agora eu entendo porque os especialistas não querem ganhar sobre resultados reais, eles têm quase a certeza de garantir o prejuízo, ou será que não sabem e então estamos na presença só e exclusivamente de incompetência, ou será falta de conhecimento? fico com a última.  Qualifiquem-se. Mas cuidado com o que se faz isso raramente é importante o que é realmente importante é o COMO se faz. 

 

Finalidade – RENTABILIDADE

Nossos Próximos Cursos:

 

Porto Alegre 09 & 10.09  http://goo.gl/NQujMC

Bento Gonçalves 17 & 18.09  http://goo.gl/fVyUr8

São Paulo – 09 &10.10  http://goo.gl/FG8Dcn