A Mão–de–Obra de salão em restaurantes

Há alguns elementos indispensáveis para o bom funcionamento de restaurante com certa categoria, no nosso livro assim como no nosso curso sobre gestão de A & B a grade está perfeitamente explicada e completa, aqui vamos usar a nomenclatura mínima que deve ser do conhecimento de qualquer gestor vamos então simplifica-la aqui:

Maitre – A rigor o maitre é o sujeito que já foi cumins e bom, depois foi garçom, e depois chefe de fila, só então pode almejar a maitria. Em seguida nas discrições dos respetivos cargos descrevemos por alto a função de cada um.

O MAITRE – Este além de conhecer e saber coordenar Chefes de fila, garçons e cumins conhece a fundo por ter executado o serviço de cada um precisa passar por um treinamento de vendas, tirador de pedido que precisa ser aprimorado é o Chefe de fila, Maitre é um Anfitrião Vendedor. Ou não é maitre.

Chefe de fila: – É ou devia ser o resultado de um Ótimo garçom, que teve noções de venda e de liderança, por isso é que ele ainda não há um Maitre, o Maitre é um Vendedor que conhece o serviço o Chefe de Fila um Garçom melhorado com aspirações que tem, ou a quem temos que passar noções de venda e de liderança já que ele comanda alguns Garçons e Cumins.

O Garçom – quando iniciei na profissão contratávamos garçom sentados numa cadeira no salão. Normalmente jogávamos para ele um bandeja e pedíamos para caminhar pelo salão (O garçom tem andar característico) se ele passasse no teste de caminhada, e conhecesse o 5 tipos de serviço de qualquer restaurante com aspirações então pedia-se a ele para comandar dois ovos fritos mal passados e servi-los à francesa, sei que para a maioria dos leitores isto é chinês, mas servir ovo frito à francesa é a operação mais complicada para o garçom, se ele fizesse isso bem, ele conhecia a operação referente ao cargo.

O Cumins – A maioria das nomenclaturas da gastronomia são francesas e esta significa (ajudante) ele é exatamente o Auxiliar do garçom, levanta as mesas e faz pequenas tarefas para agilizar o serviço do garçom.

Estes profissionais precisam, como a maioria de gostar de pessoas, gostar do que fazem, a terem um horizonte, sim ele pode sair de cumins e chegar a gerencia ou mesmo direção de Alimentos e Bebidas, há na Marriott e na Hilton diretores de A & B que iniciaram sua vida profissional nessas redes como cumins, isso com sorte, porque o natural é que tivessem iniciado com stwarts.

Estes profissionais como qualquer ser humano precisam de incentivo e ter certeza de que sua vida tem pela frente uma carreira promissora.

Um dos poucos chefes executivos que o Brasil teve se formou na França, montou vários Marriott em quase todos os continentes do Mundo e depois de 4 Anos de faculdade e 6 de cozinha e claro ainda não era chefe, perdeu uma promoção por errar a entrega de um prato por 1 minuto. Ou seja, a profissão é séria e precisa que se lhe dedique seriedade.

Precisamos então valorizar o profissional que se mostre interessado de fato em seguir carreira. Treiná-lo e mantê-lo motivado há inúmeras maneiras de fazer isso com eficiência.

  • . Usem-se as reuniões periódicas que com a eficiência atingida podem ir se espaçando, mas devem ser pelo menos semanais e este é o maior espaço admitido entre elas de abertura e fechamento, para aprimorar cada operação.
    Essas reuniões têm como objetivo, passar todas as informações pré e pós abertura; na abertura: Os pratos que estão para serem vendidos e aqueles que mudaram.       A venda do dia, em que pese ser competência do maitre é articulada entre o maitre e o chefe de cozinha. No fechamento: Passar mensagens de otimismo e trabalho em equipe, ou seja, sanar com os problemas que ficaram da operação do dia ou semana anterior e reforçar a necessidade de boas práticas.
  • Treinamentos e degustações, isso é para ser diário já que ninguém vende o que não conhece ou o que não gosta a menos que saiba como contornar essa situação. É necessário diferenciar treinamento de “bronca” da cobrança por algo que você nunca explicou partiu do princípio que a pessoas devia saber – desculpe o erro é de quem acha! e não leva tanta sorte assim para achar. – Treinamento em momento algum é substituído pelas reuniões periódicas, estas são para correções estratégicas e necessidades do dia.

Parece estarmos pensando muito no dia a dia, mas não na conquista desse profissional a longo prazo. E não é somente dinheiro que importa e sim valorização, não se esqueça – elogio é ao vivo e a cores para todos entenderem, bronca é reservada pessoal e intransmissível, deu a bronca, aceitou a continuidade do profissional – Nunca mais volte ao assunto.

Entendam se algo vem dando errado você jamais consertará fazendo o que vinha fazendo. Costumo recomendar, você tem uma empresa que no início deu certo e teve anos em que esse quadro se manteve, um dia as coisas começaram a mudar. Ok. Pare, pense o que você fez para começar e o que continuou fazendo que deu tão certo, 80% dos casos essa é a sua solução.

Aos iniciantes deixe eu lembrar algo de extrema importância: quer montar um restaurante, contrate um consultor que realmente conheça do assunto e se o início não for a elaboração do cardápio, esqueça e duvide desse profissional. Restaurante se inicia sempre pela elaboração do Cardápio.

Sucesso o ramo gastronômico é lucrativo e muito interessante, mas não aceita amadorismos.

 

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Gestão de Hotéis e Restaurantes

 

Há muito escrevo sobre isso de forma separada, mas vamos lembrar que é impossível separar o inseparável, afinal o restaurante ou a “restauração” faz parte da hotelaria, o que muitos esquecem, ou mesmo dizem não esquecer, mas seus atos não confirmam suas palavras, é que além de ser uma empresa dentro de outra mesmo que ligadas ao mesmo CNPJ, é necessário que as administrações sejam separadas, completamente separadas e assim entendidas.

Um bom motivo para isso, e é um dado para administradores experientes, então muitos dos que vão ler não conseguem entender, em Hotelaria o custo fixo é muito alto e o variável é baixo e essa distância é constante, em restauração o custo fixo também é maior, mas ele pode ser atingido pelo variável, ou seja, em restauração o custo variável é altamente flutuante e ao contrário do que se possa pensar isto é bom, desde que tenha por trás um gestor ciente disso. Mas como disse anteriormente é uma gestão complexa e precisa ter muitas certezas e bons conhecimentos além de ter feito muito cálculo para se saber que isso é uma verdade fundamentada.

Vamos à nossa razão de ser: o Senhor Hospede, em Hotelaria ou você tem Hospedes ou você não tem nada, Hospede a gente fideliza, já em restaurantes você sempre tem clientes, quando temos um restaurante de Hotel, este tem os dois tipos de pessoa o Senhor Hóspede e o Cliente, notem eu não disse que não se fideliza cliente, mas em restaurante, em Hotel não.

O Cliente em Hotel é volátil, troca você com muita facilidade, em restaurante é fidelizável, e ou você o fideliza ou troque de ramo.

Embora expandido eu fiz estas considerações para que seja possível falar e entender sobre a terceirização de restaurantes em Hotel. O explorador na maioria das vezes não é hoteleiro e isso fica muito sério porque ele não está ali visando o Senhor Hospede e sim o “sr. Bolso dele” Administrador, por vezes isso nem chega a ser má vontade, mas é com certeza falta de saber que:

1º O Senhor Hospede não quer saber se o restaurante é ou não do Hotel, para ele é.

2º A última impressão pode estragar ou consertar tudo, porém porque estaria o responsável pela exploração do restaurante consequentemente pelo café da manhã preocupado com isso? O restaurante é o negócio dele, o Hotel é seu.

Temos a solução desse problema quando a empresa que explora o restaurante é composta por administradores e chefias que têm uma vida ligada há hotelaria, nós sabemos não só da importância do restaurante para o Hospede como para nós, uma vez que estamos integrados ao Hotel e o Senhor Hospede é por nós atendido, quanto melhor ele se sentir mais pessoas do mesmo nível atrai, é um jogo de Ganha/Ganha, e como eu disse à pouco, cliente de restaurante também se fideliza, e se estamos lidando com Cliente/Hospede esta necessidade é ainda maior. No entanto, quando este quadro não está claro o Grande prejudicado é o Hotel, o que aparentemente não é problema da administradora do restaurante.

É neste senário que a Áquia Hotéis, com seu Now How de mais de 40 Anos com alguns continentes do Mundo no currículo, com experiências que juntam quadros que fizeram parte operacional e Administrativa de cadeias como a Ritz a Marriott, a Carlton, Sheraton e outras, passaram a atuar na Gestão e operação de restaurantes de Hotéis que precisem ou desejem terceirizar sua área de A & B. Para isso contamos em nossos quadros Operacionais, Profissionais como o Chefe Marcelo Santos, responsável pela implantação dos primeiros quatro Marriott da América do Sul profissional com esta e outra grande experiência em equipes profissionais sempre voltados para as áreas operacionais e sua otimização. Junte-se a ele Andrea Lewinsky Renomada Chefe executiva com várias premiações internacionais e honrando nossa cultura –  http://goo.gl/0Kfjzu uma das mais relevantes verificou-se há menos de um ano em Oman onde não só foi premiada como o fez depois de montar e colocar em Operação vários restaurantes e com três meses de Operação era comtemplada pelos trabalhos apresentados por uma das casas que dirigia. São estas e outras pessoas com mesmo nível que compõem nosso quadro de responsáveis pela operação, teremos entre nós em breve uma Ítalo-brasileira que trabalhos com profissionais como Trois Gross, isto por si só dispensa qualquer outra apresentação, a manutenção e segurança da qualidade e integridade do produto usado para confeccionar nossos cardápios é prioridade absoluta.

É com um quadro como este e com a gestão de quem sabe exatamente como proceder para que de cada empreendimento se tirar a satisfação e atendimentos que o Senhor Hóspede/Cliente merecem que a Áquia Hotéis inicia pela Bela Capital Paranaense a sua gestão de restaurantes podendo ou não incorporar a Gestão da Unidade Hoteleira correspondente.

Hoje nosso slogan está mais forte que nunca e nossa equipe é preparada para ganhar nas crises, porque fora delas qualquer um ganha.

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Isto vale para restaurantes. E isso não tem nada a ver com crise, tem a haver isso sim com competência conhecimento e Gestão adequada.

Livros dos Cursos

A tal da Crise e o que fazem com ela.

A NOVA LOGOMARCA GR - PF InvVamos colocar os pingos nos “is”. Há crise há. Há quanto tempo isso está sendo preconizado? Pelo menos quatro anos, nós alertamos nossos consultados para ela, mas isso é pouco demos a eles o caminho para não perderem com a crise os que seguiram não vão perder, os que não seguirem, não sei, afinal eles sabiam tudo, ou não, o tempo o dirá.

Ninguém está aqui dizendo que você vai continuar ganhando o mesmo na crise, o que estamos afirmando e temos conhecimento prático disso é que em função das crises não precisamos e nem devemos operar com prejuízo, ou seja, o prejuízo é oriundo da falta de conhecimento de gestão e não da crise, a crise só nos faz ter mais atenção e no máximo ganhar um pouco menos mas não perder.

Há algo que as pessoas não parecem querer entender, a hotelaria é uma indústria com uma capacidade especial para atravessar crises, principalmente quando estas estão anunciadas. O que vemos por aí são “estrelas” em gestão que de hotelaria só entendem quando estão sozinhos, porque na concorrência se preocupam em encontrar uma forma de se justificarem pelo fracasso é mais fácil do que fazer algo (que não sabem o que) para atravessar a crise de cabeça erguida. Eu reconheço que não se engana todos o tempo todo, logo os especialistas em autopromoção têm tanto trabalho tentando justificar a incompetência que realmente vão ter prejuízo e ou gerar prejuízo para quem lhes paga, porém isso não é tão importante desde que o salário chegue e eles tenham mais uma dúzia de incompetentes para se comparar afinal a culpa é do Governo. Não… A culpa do prejuízo da empresa que você dirige é sua, e se fosse honesto antes que esse prejuízo aparecesse deveria informa-lo.

Quando converso com alguém que tem problemas sérios em seu hotel e o argumento é: “isso tem em todo o lugar”, ele esquecesse que só olha os iguais, os que com ou sem crise saem do mercado ou entregam seus empreendimentos, mais digno seria entregarem a gestão, estive na última viagem e isso não é segredo para quem me segue, em quatro ou cinco praças diferentes, nelas eu cruzei com todo o tipo de “gestor” e é gratificante poder dizer que encontrei conscientes Dirigentes de Hotel e quando estes têm a minha idade, isso é quase uma obrigação, mas neste caso encontrei também jovens, isso me diz “a hotelaria Nacional ainda tem jeito” rsrsrs.

O importante é que os profissionais a quem me refiro estão em hotéis bem diferentes e em praças diferentes, mas nenhum falou da crise, e sim como estão passando por ela. Essa é a diferença entre o Administrador Hoteleiro e o “síndico” com título de gerente de hotel.

Há muito defendo e sempre isso me valeu muito, fundamente-se, faça o que tem que ser feito como tem que ser feito, quando tem que ser feito (sempre) e você terá o resultado que se propôs atingir. Ouvi numa das últimas vezes que encontrei com um dos três melhores do Mundo, trace seus planos, veja se estão bem fundamentados e atravesse o que tiver que atravessar, você chega lá. E este Senhor sabe de Administração e Gestão Hoteleira como ninguém, nem aposentado o Mundo o deixa em paz.

Agora você mesmo vai responder, se tudo o que tem a dizer é que há crise (o Mundo sabe) que os seus mal feitos são iguais aos dos outros (isso só caracteriza incompetência, além de muitas vezes ser mentira) e que não há nada a fazer… Por favor, Aposente-se da Hotelaria. Ou acha que está certo?

Estes nossos gestores em crise são os mesmos que falam de RM como se fosse a única coisa que eles entendam que seja, um processo de distribuição, onde você vende o Melhor produto, pelo melhor preço, ao cliente certo, na hora certa pelo canal certo. Pois é isto é uma parte Ínfima da complexa crítica e analítica Filosofia de gestão que é o Yield & Revenue Management, sim porque o (dito RM) sem a fundamentação do Yield não serve de nada, há! Seve sim, para ajudar a crise, pela falta de conhecimento culpam-no…  Quando você usa na integra a filosofia de gestão do “Yield & Revenue Management” entra em períodos de crise com os planos para o que fazer logo a seguir por esta filosofia não é reativa e previsível.

Estamos estudando e tem tudo para se concretizar a gestão de duas unidades hoteleiras em plena crise, com a remuneração da nossa forma – Recebemos sobre o GOP acreditem todos os meses receberemos, e segundo as más línguas é no mercado mais difícil do País.

Só para lembrar os que parecem ainda não ter aprendido, a Hotelaria se baseia em dois pilares ATENDIMENTO e SERVOÇO, seja o Melhor e deixe a crise para os outros, e vai ser elogiado pelo próprio cliente que informará aos seus amigos que você em que pesem as “ditas dificuldades” parece até ter melhorado na hora “do aperto”. É nesta hora que separamos o trigo do joio.

O Portal de Reservas que contempla o Hoteleiro pelo Aumento de Produção Após 20.05.2015

Grupo Águia PORTAL

Gestão em Hotelaria e Restaurantes.

A NOVA LOGOMARCA GR - PF InvConcedemos  a Forno  Fogão & Companhia consultoria Gastronômica na pessoa do Chefe Marcelo Santos a entrevista abaixo:

Revenue Management. Uma filosofia de gestão que transforma qualquer negócio em um grande negócio.

O consultor Rui Ventura nos conta os segredos do RM, fala sobre viabilidade e rentabilidade nos negócios em gastronomia e hotelaria desde a abertura da empresa e revela suas experiências profissionais.

Viabilidade de rentabilidade desde a abertura de um restaurante. Na sua experiência, como o empreendedor deve se pautar para ficar estruturado e preparado para chegar a ter lucro?

O empresário que vai abrir um restaurante ou mesmo um hotel precisa torna-lo desejado antes mesmo de sua existência, este é um trabalho que inicia antes mesmo da abertura. Para isso, diante de minha experiência profissional, recomendo sempre que se façam Estudos de viabilidade que prevê tudo o que o mercado deseja este estudo feito por nós, leva cerca de um mês para estar concluído. Após o estudo há inúmeros passos que devem ser seguidos por profissionais, sob pena de em determinado momento, começarem a ficar com falhas muito caras de corrigir. Um bom exemplo, como você vai montar uma cozinha sem conhecer os cardápios que vai usar?

Em um de seus artigos sobre o mercado de restauração, você escreve que um restaurante deve ter um lucro de 33,33% e que este número deve ser atingido em um prazo de quatro meses, caso contrário o Restaurateur deverá passa-lo para frente, essa experiência condiz com o mercado internacional atualmente?

Minha experiência profissional internacional me fez entender e chegar a estes números ao longo do tempo, no entanto, esse é um número que continua a ser perseguido, segundo informações de colegas que estão lá fora com quem mantenho contato periodicamente.

Quanto ao mercado brasileiro, estes mesmos números e prazos podem ser aplicados? A pouco mais de um ano conversei com um grupo que estava abrindo um restaurante em Florianópolis e em nossa conversa ele me disse: “Nossos investidores são mais exigentes, 90 dias”. No Brasil os empresários do setor de restauração dizem não conseguir chegar nem perto de rentabilizar algo maior do que 8 a 12%, o que está errado e como se chega aos 33,33%?

Não se abre um restaurante para ter 33% de Lucro, se cria uma estrutura que dê 33% de lucro, e uma vez estabelecido isso, traçam-se as estratégias necessárias para atingir o resultado. O erro está no desconhecimento em fazer cálculos. É esta mesma falta de conhecimento ou mesmo o descaso com um centro de custos bem elaborado que impede os lucros. Vou citar um exemplo com menos de um mês:

Meu sócio e Amigo está dando assessoria para a abertura de uma casa nova numa cidade de interior, ele me passou umas necessidades e avisou que o cardápio precisava ter pratos entre trinta e quarenta reais. A minha primeira pergunta foi: Tem ideia de que os insumos destes pratos não podem custar mais de R$: 8,50 e R$: 11,00 respectivamente? Ele me falou do preço de alguns insumos na região e ambos entendemos que é viável.

Ou seja, nós estamos abrindo o restaurante para dar esse lucro, aqui o que estou dizendo é: o que se faz e não o como se faz, pois há a continuidade de todo um processo.

Posso ainda atestar e com provas, pois tenho e-mails de agradecimento, que os frequentadores de nossos cursos que tinham entre 12 e 14%, aumentaram a planilha de despesas, pois havia números que eles não consideravam e passaram a perseguir os 33%, em menos de um ano já passaram da casa do 17% como diz o e-mail nesta publicação.

Os Restaurateurs dizem que no Brasil a alta gastronomia é sinônimo de baixa rentabilidade e alto custo o que ocasiona isso?

A falta exatamente de um departamento de custos bem estruturado, em muitos casos o sistema de compras, temos que ter mecanismos que nos ajudem uma casa que possa se enquadrar no simples paga mais de 70% em impostos e encargos muito desse valor é a folha, vamos beneficiar a todos e principalmente os que estão conosco no dia a dia, assim vamos reduzir custos em folha e maximizar resultados e retenção de mão de obra, valorizando colaboradores. Estes são como clientes, precisam ser fidelizados.

A alta gastronomia no Brasil está em crise em sua opinião?

Eu vejo as coisas de uma forma diferente Alta Gastronomia não deveria ter crise, e não tem, pois ela é alimentada por quem a provoca, é alimentada por um público que não olha preço, olha qualidade, novidade, algo que o faça olhar o cardápio pedir o prato e frente à degustação consiga ser surpreendido. É isto que dá vida a gastronomia, mas principalmente à Alta gastronomia. Surpreender. Não só com aromas sabores e texturas, mas com o fundamental SERVIÇO.

Quando falamos de alta gastronomia, e aqui eu estou falando de Mundo, o cardápio não tem preço, o cliente pede o prato e não o preço, isto é um quesito da alta gastronomia, o que no Brasil é impraticável por ser proibido. O conceito de Alta Gastronomia no Brasil, é assim uma gastronomia onde há uma mistura de nada com coisa nenhuma, é preciso criar-se uma identidade dentro do que já existe e não tentar inventar, os clientes da Alta gastronomia conhecem-na, então chegamos a parecer ridículos, diante do que se pratica no exterior.

Alguns críticos de gastronomia renomados temem que a alta gastronomia sofra com uma possível padronização e que perca sua identidade de operação artesanal, o que em sua opinião a padronização de serviços pode causar?

Não se padroniza serviços de Alta gastronomia, cada caso é um caso, cada cliente é um cliente e ele dá lucro por um simples motivo, ele diz o que quer, nós excedemos as expectativas e cobramos o que achamos que devemos cobrar em 90% dos casos o cliente sai achando “meio salgado”, mas recomenda aos amigos, mesmo acrescentando é meio salgado diz: “eles têm um serviço excepcional”, é isso que dá muito lucro.

Fazer com que seu cliente se sinta exatamente como ele é Muito Importante e único.

Alguns grupos do setor de restauração que possuem diversos pontos de venda (lojas) com gastronomia mais elaborada e lojas com produtos mais populares revelam que apesar do aumento em sua receita, a rentabilidade das lojas está muito abaixo do que fora projetado. Segundo estes grupos, a tendência é de que trabalhem na padronização, com o risco de gerar uma perda de identidade. Em sua opinião é possível gerar mais rentabilidade sem afetar este modelo?

Divulguei recentemente em uma matéria, números reais, estes mesmos números eu venho usando nos últimos cursos de Revenue Management, eles mostram faturamentos e índices excepcionais que davam prejuízo, isso é o que muitas vezes significa aumento de receita.

Sabemos que 90% das empresas de A & B Brasileiras ou radicadas no Brasil não têm controles e nem números confiáveis, no caso desses grupos, isso não deve ser verdade, entretanto, se um restaurante deve dar 33% de lucro, e as lojas desses grupos deveriam sim, as casas de menor porte gastronômico devem passar da casa dos 40% e ou isso é uma realidade, ou o faturamento é muito alto e prefere-se o Grande volume ao invés do Lucro nesses patamares, o que é compreensível e aceitável, ou então, alguma coisa aí não está tão bem quanto deveria. Mais uma vez… Olha as contas?

Fale-nos sobre Revenue Management e como ele é aplicado na potencialização da rentabilidade de um restaurante?

Na ciência: Revenue Management é a arte do posicionamento estratégico, maximizando lucros com base nas previsões de demanda otimizando resultados fundamentados em cálculos econômicos e financeiros e de disponibilidade que deve ser adotado por inteiro em todo ou qualquer hotel ou empresa quem que possa ser implementado.

(li um dia destes uma definição sensacional e adorei)– É a filosofia de gestão que transforma qualquer negócio em um grande negócio. – Eu acrescentaria “desde que possa ser implementado”. Vamos então ver as características necessárias para a implantação da Filosofia de Gestão que é o Revenue Management:

  • Capacidade finita.
  • Stocks Perecíveis.
  • Micro segmentos de Mercado.
  • Procura variável e incerta.
  • Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo.
  • Baixas razões custos fixos x Custos variáveis.

Quando fala sobre o Revenue Management em seus cursos quais são as reações dos expectadores?

Um empresário que um dia destes participou de um de meus cursos disse quase no final do curso, claro que tem que funcionar, nada passa despercebido com esse sistema.

Yield Management e Revenue Management são as mesmas coisas? Com a pouca informação sobre RM e com os “especialistas” muitas vezes ouvimos dizer Yield Management ou Revenue Management que são a mesma coisa.

Não, não são.

Hoje já há executivos atentos que perceberam isso o segundo sem o primeiro é míope, é capenga, é uma questão de tempo para não funcionar.

Revenue Management (gestão de receitas) usa sempre e só preços de Venda, só trabalha com valores de venda, então faço uma pergunta: como determinar preços de venda se não sabe quanto custa?

Pode até determinar, mas, a chances de falir são enormes, o Yield Management iniciou-se pelo que pude pesquisar em meados do século XIX pelas mãos e inteligência de Frederick Winslow Taylor e Henry Fayol.  Sem eles não teríamos chegado aonde chegamos, já escrevi vários artigos e nos cursos explico como o Yield Originou o Revenue, no entanto, não são a mesma coisa.

Vou citar um exemplo: no Yield você reduz custos em 5% e consegue 3% de lucro, com a união dos dois e a mesma redução de 5%, conseguem-se lucros que variam de 20 a 50%, é aí que está a diferença, mesmo assim, há gente que fala em redução de custos.

No nosso segundo livro sobre gestão de restaurantes “Gestão e Operação em Alimentos e Bebidas”, damos um exemplo de como otimizar um restaurante, no caso falamos de uma casa onde demos assessoria por dois anos.

O restaurante passou a trabalhar do café da manhã até a hora de fechar, o exemplo é de um restaurante de Hotel, mas, ele pode ser usado em qualquer outra casa ou na grande maioria delas, pois, atendia na sua maioria: passantes, executivos locais e famílias, a questão é uma só, você paga aluguel por 4, 6, 8 horas, ou paga pelas 24. Então porque rentabilizar só um terço do seu investimento?

Você mencionou “especialistas”, o que eles dizem e como aplicam o Revenue Management?

Revenue para estes “especialistas”, significa ajustar preços para estimular vendas em períodos de baixa demanda e obter a maior receita possível durante períodos de alta demanda, esse é o Revenue dos “especialistas” que atraem todo o tipo de fiscalização, perdem questões em tribunais e normatizam a profissão com padrões vindos de entidades e ditados por burocratas que se formos analisar corretamente nem usar o serviço sabem.

Pior eles pré-determinam preços para “BAR” sigla para (Best Available Rate) em português – Melhor preço disponível – bem, se é melhor é só um, mas eles consegue sugerir por (mágica deu acho já que o pré-determinam) 10 – 15 valores diferentes, isso no mínimo brada aos céus. Um Amigo me disse (isso não é mais bar, é um club privê).

Mesmo de forma simplista é preciso saber muito bem fazer isso, eu costumo dizer, não é e nunca é o que você faz e sim o como você faz. Na restauração vamos nos deparar com o mesmo problema, porém, ele é mais fácil de contornar e muito mais trabalhoso.

RM Revenue Management necessita de algum tipo de sistema para implantá-lo?

Não existe nenhum Hotel ou rede, ou restaurante ou redes que eu ou o meu sócio não consigamos implantar um sistema de Revenue usando apenas um Caderno de papel quadriculado, um lápis e uma borracha. Veja aqui. Os interessados que fizerem os meus cursos podem ver os originais, ainda tenho alguns que uso para mostrar que se não souber fazer assim, jamais implementará o sistema, é logico que hoje há ferramentas que nos fornecem os dados com precisão e velocidade maior e uma planilha de Excel bem estruturada fará todo o resto mas, principalmente nos mantém em dia, não posso conceber chegar ao fim do mês para saber se tive prejuízo ou lucro e quanto tive de lucro ou de prejuízo, eu sempre soube isso no máximo em 72 horas mesmo antes do Excel.

Em uma de minhas experiências como superintendente de uma rede de restaurantes em Curitiba, eu sabia o custo de um disco de pizza ou da picanha preparada na frente do cliente, antes mesmo de comprar a Farinha ou a Picanha.

O segredo do Revenue Management é que você se prepara para que os mercados reajam às suas ações e não você ficar preocupado o tempo todo com o que pode acontecer.

Eu sempre disse e fiz disso filosofia de gestão, o mercado é meu maior aliado ele tem tudo o que eu preciso na quantidade que preciso, só tenho que ir lá buscar.

Nas Nossas Consultorias, e é claro que nós temos prática e agilidade, delegamos a parte operacional e nos debruçamos sobre a financeira para agilizar os resultados, é mais ou menos esta a proporção, o resultado que o participante de nosso curso vai conseguir atingir entre 12 e 18 meses, nós vamos ajuda-lo a atingir em 6 a 8 meses na maioria das vezes.

Processo de Revenue Management requer conhecimento, não sistemas caros mirabolantes complicados e na sua maioria obsoletos, pois, são desenvolvidos para a aviação e adaptados por “especialistas” em vender coisas enfeitadas, mas, que deixam de funcionar depois de pagas.

O que você recomenda quando um empreendedor ou empresário o procura dizendo sobre suas dificuldades em atingir a rentabilidade no negócio logo nos primeiros meses?

É preciso partir de um princípio que vem no estudo de viabilidade e parte em seguida para as planilhas de custos, o objetivo tem que ser perseguido dia a dia, não com preocupações porque estas não levam a nada e sim com ações concretas na direção desejada.

Agora se o empresário estiver em operação e não está satisfeito com os resultados, é utópico sugerir sem um diagnóstico.

Iniciando do zero:

  • Saiba o que quer.
  • Tenha certeza se isso está fazendo falta no mercado.
  • Faça um estudo de viabilidade que lhe responda a toas as perguntas necessárias à abertura e andamento do seu negócio. Aqui vão estar:
  1. Custos de implantação
  2. Custos de pessoal
  3. Custos de produtos
  4. Custos fixos.
  5. Custos variáveis X receita
  6. Impostos
  7. Lucro desejado
  8. Em quanto tempo vai ter o retorno do seu investimento
  9. Quanto vai ganhar por mês
  10. Qual será o retorno do investimento, dentro do ganho mensal.

O calculo do retorno do investimento, dentro do ganho mensal é um dos cálculos que não consta da maioria das planilhas.

Você orienta que é necessário calcular a rentabilidade dos produtos, com diferentes margens de: 16 a 18% para Bebidas e 26 a 28% para Alimentos. Alguns produtos oferecem margens bem mais baixas é possível manter essa orientação mesmo nesses produtos?

O custo de insumo deve ser nessa escala, isso não impede que eu não tenha 12% para Bebidas e 35% para Alimentos, mas, estarei estruturado para isso, pois, na minha média eu terei sim 16 a 18% para Bebida e 26 a 28% para Alimentos. Para alcançar esses resultados, preciso ter a visão do todo e a visão do detalhe.

Voltemos à Planilha, com um exemplo: a ordem da semana é vender quatro caixas deste vinho a R$: 25,00 vinho que vendo normalmente a 45,00 consegui um ótimo negócio com o fornecedor e comprei 20 caixas. Paguei 4,50 a garrafa. Fazendo os cálculos, o aumento aqui não é de 550% e sim de 82%.

Restaurateurs de alta gastronomia estão sempre em busca dos melhores produtos e fornecedores, no entanto, os volumes de suas compras não são feitos em média ou grande escala, o que representa uma diminuição na vantagem de conquistar melhores preços e condições, resultando em margens de custo mais altas. Qual seria, em sua opinião, a solução mais viável para minimizar estes custos?

O cooperativismo, mas, empresários brasileiros de uma forma geral, não aceitam essa sugestão neste caso.

Em um exemplo: Vamos implantar um escritório com um ou dois profissionais que cuidam das compras dos cooperados. O óbvio é que vou pagar 30 ou 35 reais em um quilo ou mais de salmão, dependendo do fornecedor e da qualidade do produto, ou 135,00 reais em um quilo de Haddock, comprando sozinho, mas, e se eu comprar uma tonelada ou mesmo meia, juntando as necessidades de compra de cada cooperado, passo a ter status de importador e o preço do Haddock cai para 60 reais e o Salmão para 15,00. Dei exemplos de produtos para alta gastronomia, mas, vamos levar isso à gastronomia comum: um fardo de 30 kg de Arroz tem um preço, meia carreta tem outro, precisamos lembrar do ditado popular “A União faz a força” em tempos de crise para aumentar o poder de barganha e alcançar a meta de menores custos.

Qual a sua opinião sobre retirar um ingrediente do cardápio em detrimento de sua alta de preço?

Não se cortam ingredientes do cardápio, se giram e quem nos diz como, quando e o que fazer, é o cliente, afinal, ele é a nossa razão de ser.

O bom cardápio, tanto para o empresário quanto para o cliente, não se faz antes das compras, são as compras que determinam o cardápio. Isso dá muito trabalho? Sim, no entanto, não vejo assim, cardápios são estruturas, estas se mudam e se moldam para rentabilizar.

Conheci um restaurante centenário em São Paulo, que o dono estava todos os dias às 4 da manhã no CEASA, as nove quando chegava o cozinheiro, ele tinha as sugestões do dia, e pasmem, na era da informática, e o velho Italiano tinha que um notebook em cima da mesa, fazia todos os dias as sugestões no MIMIOGRAFO, dizia que era personalidade da casa.

Nos nossos cursos falo muito e respondo a perguntas sobre cardápios e serviços, mas vou dar um exemplo que não serve para todos. Número de pratos máximo de um cardápio 40. Número de pratos realmente colocados para visão do cliente 24 a 28. E estes pratos servem para o cliente saber o que temos para vender ou com o que trabalhamos, o que vendemos mesmo é a sugestão do chefe que tem no máximo 16 pratos. Este é o verdadeiro cardápio, ou seja, vendemos o que nos interessa. Um restaurante precisa de uma boa gestão, um bom chefe, e “UMA BOA EQUIPE DE VENDAS” (Aqui eu falo do Chefe executivo, quando é o caso, do Maître e de todos os garçons e/ou pessoas envolvidas com o serviço). Isso se ensina, dos que me leem quem sabe que entre o pedido e o fim da refeição, há três chances de incrementar a venda? Colaborador se treina e capacita e colaborador, tal como cliente, se fideliza.

Qual é o seu conselho para quem está começando um negócio?

Um dia, um dos três melhores Hoteleiros do Mundo me disse: “Rui, você aprendeu na mesma escola que eu, lembre-se sempre, trace metas, a forma como atingi-las e entenda que é isso que você quer. Persiga-as, se precisar (derrubar paredes) derrube, se for preciso, depois você volta para edifica-las, mas, não fuja do seu objetivo previamente traçado, nunca descuide dos números”.

Eu sempre digo, nenhum empresário é desprovido de inteligência, mas às vezes parecem, gastam muito dinheiro empreendendo e esquecem que tudo seria mais rentável se começassem pelo valor do consultor, que no contexto, é sempre o mais barato haja vista a diferença final nas margens de lucro.

Onde estão os maiores riscos em termos de administração financeira na gastronomia?

Nos custos. Escrevi diversos artigos sobre isso, talvez os mais lidos, custos não se reduzem, se diluem. É necessário leva-los para o ideal, mas, não podem ser descuidados. Pelo menos 90% dos empresários do meio gastronômico, não têm um centro de custos correto, quando têm não há afirmações de alto risco. Cuidar dos custos depois do centro devidamente estruturado leva 2 a 3 horas por dia, se tiver um profissional lá o empresário gasta 15 minutos e usa o resto do tempo para criar. Só que devidamente fundamentado.

Embora se ouça falar muito de fichas técnicas e elas são INDISPENSÁVEIS, eu sou partidário da ficha técnica e da ficha de produção. Há dados que a cozinha não precisa conhecer, e muitos ela precisa fornecer.

Dois dos custos fixos que mais representam risco na operação de um empreendimento gastronômico são alugueis e folha de pagamento devido a estarem sujeitos a aumentos. Existem meio de reduzir estes riscos?

Quanto à folha de pagamento sim, quanto ao aluguel precisaria trocar ideias com o nosso jurídico sobre o assunto, mas algo eu posso adiantar e no caso aqui repetir. Se você paga aluguel, ou mesmo que o ponto seja próprio o aluguel precisa ser atribuído, por 24 horas por dia, porque não explorá-lo 24 horas por dia. Custo não se reduz como o caso do aluguel, se dilui, quanto à folha há muitas formas de se ter tudo dentro da legalidade e reduzir seu custo, muito.

Conte-nos sobre as experiências de seus clientes após a implantação do RM.

Não posso citar nomes, mas, vou contar dois casos, ambos com consultoria.

No primeiro um empreendimento que faturava 5,5 e custava para operar 5 – ou seja, um lucro de 10% ao mês, aos seis meses fui chamado pela direção, o custo de operação estava subindo muito, eu disse: ”É? Quando vocês deixam essa mania de olhar um lado só” e fui embora. Eu conhecia todos os números. No fim do meu contrato eles pediram desculpa por terem falado do custo seis meses antes. Eu operei a Unidade com 11,5 de custo – e 34,5 de receita. Tinha neste hotel seis Pontos de áreas de alimentação. Eu sou gestor hoteleiro, não vendedor de quartos.

O segundo foi recente, iniciamos em Outubro – o ano começa em Janeiro, em Abril os proprietários querem saber o que está errado, pois se parassem as atividades teriam faturado o suficiente para pagar todas as despesas do ano todo. O Ano não tem 12 Meses? Fim de Abril não é o fim do 4º Mês? 33.33%. Gestão fundamentada no Revenue Management. Hotelaria Restauração e uma centena de outras empresas, e se falarmos em empresas com mais de 1000 funcionários fora da hotelaria eu já implantei o sistema em 2 empresas.

Fale sobre você sua vida profissional, experiências até chegar a ser consultor.

Tenho algumas peculiaridades e vim da Europa, nunca recebi salários os vencimentos dos gestores são anuais e sobre resultados, no Brasil estava muito difícil trabalhar assim até hoje está, porém, eu não aceito ganhar salário, ou seja, não aceito que ponham preço no meu resultado, muito menos num País onde a cultura permite que o empresário quando tudo está muito bem estufe o peito e diga é tenho um bom resultado ou algo do gênero, ou quando as coisas estão difíceis, ele diz aquele meu gerente não faz nada direito, mas ele não troca. Então como eu não admito isso passei a ouvir algo como, Você está ganhando Demais, ai posso responder, ganhar muito no meu caso quer dizer que o senhor está ganhando o que nunca pensou ser possível ganhar. Aqui nasce em 1992 a Águia Consultoria.

Como encaro os vencimentos do executivo: o meu último empregador de quem eu gerenciei um hotel e abri dois, quando tinha seis hotéis no grupo me convidou para dirigir as operações, e ele logo me disse: “eu sei que você não vai aceitar, mas prometi aos acionistas falar com você, e nossa proposta é: 25.000,00 livres de tudo”. Eu nem respondi ele foi logo dizendo, tá o que você quer?

E respondi 1.000,00 por cada hotel e comissões sobre os resultados. Ele daria, mas isso criaria problemas com os sócios, mesmo assim como nos damos bem até hoje ele perguntou, me deixa ter uma ideia de quanto tempo eu poderia ter você no Grupo, nos primeiros seis meses qual seria sua média de ganho – eu disse: – menos de 20 ao Mês – ele: um Ano – eu disse algo entre trinta e trinta e cinco – vai fala logo quando você passa dos 50. E eu disse antes do fim do 2º ano. Pois é, aí meus sócios vão me aborrecer que você tira mais que eles de pró-labore e eu vou ter que te dispensar. Deixa quieto. Sempre fundamentado em Números e uma coisa precisa ficar claro acho 25 mil reais um ótimo salário eu só não aceito que coloquem preço em meu rendimento. Quero condições para crescer e ganhar proporcionando ganhos. Assim a Águia Consultoria prosseguiu, há cinco ou seis anos li um artigo que falava de Revenue Management e levei o maior susto ao entender que não tinham a mínima noção do que estavam dizendo, com a ajuda de um Amigo professor de finanças formatamos a primeira apostila e com ela o curso de Revenue Management, quando apareceu meu sócio e Amigo Mário e me disse: vamos transformar isso num livro, nasce “Teoria e Prática do Revenue management em Hotelaria” escrito a quatro mãos. O Mário me disse Rui essa história de terceirização de restaurantes escreve algo sobre a gestão de restaurantes, bem fundamentada, e escrevi então “Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management” nesta época já estava fundado o IGH – Instituto de Gestão Hoteleira que se dedica a cursos profissionalizantes e capacitação de gestores, uma marca da Águia consultoria, além-claro de treinamentos para setores sempre voltados para a Otimização de resultados. Como precisamos fazer um pouco mais do que simplesmente treinar e prestar assessoria temos alguns clientes que assistimos de forma mais assídua, nasce aqui a “Aquia Administradora” nossa bandeira para gestão de empreendimentos.

 

“Não há Hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Qualidade, Custos, Rentabilidade

(Quem compra pelo preço normalmente paga muito caro) 

logo branco 1Num setor onde o Senhor Hospede é efetivamente o IMPORTANTE, precisamos estar atentos a Ele, seus hábitos e principalmente suas expectativas, estas não podem nem devem ser frustradas sob pena de sermos tirados do mercado, ou melhor, o nosso pouco caso despreparo e desconhecimento nos tira dele.

Uma das postagens que eu inclusive já republiquei continua sendo a postagem mais lida até hoje Custos Reduzir ou diluir.

Entramos numa época em que o mercado precisa de conhecimento real ou o gestor de Hotelaria e restauração não sobrevive, ou seja, se avizinham tempos difíceis, porém não impossíveis, é nestas épocas que descobrimos quem é quem e no nosso caso que sofremos de “hoteleirite aguda” (apaixonados por hotelaria) vemos os melhores de nossa área migrar para outras administrações.

Vamos aos erros mais comuns:

Está difícil precisamos cortar custos Eu diluo
Posso trocar este produto por outro mais barato Eu troco por outro de melhor qualidade e rentabilidade.
Precisamos reduzir a folha Eu otimizo a minha mão de Obra e Motivo-a. (eles são importantes).
Não é época para falar em Aumentos Eu fomento a meritocracia e premeio desempenhos.
Não sei mais o que fazer. Aprimoro serviços – Fomento Vendas e crio oportunidades, treino e reciclo constantemente.

 

Está difícil precisamos cortar custos (neste caso isso é Fatal) Não fomento o descontrole de custos ele é fundamental, mas precisa ser feito por quem conheça e ainda digo são como unhas precisa cortar de “vez em sempre”, prefiro, no entanto a manutenção nos patamares pré-estabelecidos, se conseguir – e sempre se consegue – diluí-los eles estão baixando, senão vejamos:

Nr. de UHs   200Ocupação     60%Custo op. 480.00,00

Custo por UH – 480.000,00/200×0,6×30=133,33.

20063%480.000,00

Custo/UH 480.000,00/200×0,63×30=126,98

 

Os números servem para exemplificar, o que precisa ficar claro é que se eu aumento neste caso 6 apartamentos dia e pode ser apartamento locação de salas ou uma infinidade de outras coisas, posso facilmente fazer isso sem aumentar os custos.

Majorara a receita sem que os custos fixos sintam. Nesta simplicidade está embutida alguma complexidade, mas isso é gestão e nos cursos explicamos até à exaustão, não há interesse em que o participante saia com dúvidas.

Conheço desde que ele iniciou um individuo que é sem dúvida um grande empreendedor, ele saiu de um carrinho de venda de coco na praia para um restaurante que poderia ser o melhor e mais rentável na região, mas é analfabeto, ele lê, mas sequer entende o que lê e admite ser um péssimo gestor, por isso ele desconfia de tudo e de todos o que o leva… Isso mesmo a mudar de ramo, se não tiver capital para reformular tudo o que fez vai ter que fechar. Vários erros em sequência levam a isso, mas o maior deles é a troca de coisas de qualidade por “similares” bem mais baratos, eu vou lá a miúde e escuto seus lamentos, e um dia destes ele me perguntou: não está mais tomando café? Eu disse café sim, essa porcaria que você está servindo não. Eu não sou cliente, mas essa é a imagem que se propagou de um café que ele trocou (baixou) a qualidade, para o apreciador deixou de ser potável.

Mas não é só no nosso ramo, no nosso é mais, tenho do lado de onde moro um Magazine Luiza, me dou bem com todo o mundo lá e às vezes até colaboro, gosto de café e toda a vez que ali passo brinco – Vamos ao controle de qualidade, e há três anos é o mesmo bom café. Neste caso o primor é maior, hoje acho que não tem nenhum colaborador com menos de 2,5 anos de casa, e tem alguns que ajudaram a abrir. Qualidade precisa começar em casa, você não pode repassar o que não tem. Esta empresa prepara seus gestores para treinar e o dia começa sempre com treinamento, em Hotelaria isso não funciona bem assim, mas podemos e devemos treinar a cada 15 dias. Alguém vai dizer, o Rui está vendendo seus cursos, não, hoje nós publicamos livros para os gestores e os gestores que fazem nossos cursos ficam com o material, simplifique-o e transforme esse material em cursos de uma hora ou hora e meia para seguir reciclando e motivando seu pessoal, mas sou um profundo conhecedor de gestão e custos e posso lhe garantir que um programa anual de treinamento vai sair muito barato à empresa pelo benefício que lhe trás. Há que seguir padrões e no nosso negócio, como na maioria que lida com o público e excelência precisa ser perseguida, acredite nossos clientes não gostam de entrar em lugares “desconhecidos” se fosse assim não conseguiríamos fidelizar, então a rotatividade de funcionários que lidam com o público é sempre prejudicial.

Meus irmãos têm uma confeitaria, e eu tomo quase todos os dias um cafezinho. O que não é igual ao de ontem é melhor. Um dia destes me perguntaram: Rui de onde vem o sucesso de tuas irmãs? Eu disse: simples, trabalho sério e árduo e um profundo respeito pelo consumidor. O cafezinho ou o doce ou o misto quente que você pagou lá no dia 15 de dezembro tem o mesmo gosto e o mesmo preço do que é vendido no meio da temporada. Vi um dia destes uma pessoa se espantar com o preço da Coca-Cola. Teria pago na praia R$: – 12,00, minha irmã disse-lhe, nós dependemos de todos o ano todo então o nosso preço não muda com o fluxo. Respeito, honestidade, dignidade. “Não faça aos outros o que não quer que façam contigo”.

Esta parte serve também para os hoteleiros (?) que sobem as diárias em 100 até 1000% de acordo com a sazonalidade, em locais como nossas Capitais e cidades como Gramado e Canela isso é um absurdo que além de tudo é ilegal. Deixe seu preço lá em cima e aprenda e trabalhar assim, vai descobrir o quanto vai rentabilizar sem nunca cair na ilegalidade. Há poucos anos foi inaugurado um hotel numa capital, tem 283 UHs.

Trouxe um “Experiente Suíço” para gerenciar e o “soft open” foi feito com um preço em torno de R$: 800,00 ocupação 100% – uma semana depois o hotel tinha as diárias em R$: 240,00 – um mês depois tinha 283 Ações por cobrança indevida. Perdeu todas. Eu sempre digo aprenda como se faz e faça, mas a prática Nacional está errada e dá margem a grandes prejuízos. “Nunca é o que se faz e sim o como se faz” Os tempos que se avizinham não dão margem nem local para estes malabaristas de plantão. Além de que atraem fiscalizações e normatizações indesejáveis para o nosso setor. E tem a forma correta e altamente rentável de fazer isso sem incorrer em contravenção.

Na época da copa do Mundo um Amigo meu fez essa majoração corretamente, não teve problema nenhum com denuncias ou fiscalizações e teve a maior diária média da Cidade (e é uma grande capital) sendo um hotel de classificação máximo três estrelas.

Resumindo tenha em mente que o importante é: Manter e Melhorar a Qualidade, manter centros de custos CAPACITADOS (não há muitos) treinar e motivar seus colaboradores – isso gera RENTABILIDADE.

Temos um curso voltado completamente para Otimização de resultados fundamentado em Vendas, este abrange – Mercados e todos os departamentos internos, Hotel é essencialmente Vendas.

Podemos ajudar? Podemos, depende de você, “não deixe a água acabar para cavar o poço”.http://goo.gl/KGc4qK

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