Gestão métricas e seus meandros

Águia Consultoria Consultoria Hoteleira Profissional Especializada
Águia Consultoria
Consultoria Hoteleira Profissional Especializada

Os maiores gerentes de receitas começam a entender o quanto é contraproducente este cargo levado ao pé da letra, como vamos gerenciar receitas se não conhecemos os custos, volto aos meus tempos de faculdade onde se definia o “Revenue manager” (como o sujeito que não sabe o que faz contratado por uma empresa que não sabe aonde quer chegar). Temos um exemplo recente, um hotel com grande estrutura, porém pouco mais de 70 UHs’ (eu diria um pequeno grande hotel) uma ocupação na casa do 40% baixos, fatura R$:700.000,00 num mês e o dinheiro não chega para pagar as contas, para que quer ele um Revenue Manager já que as receitas estão ótimas não precisam gerenciamento.

Temos cerca de 882 UH’s Ocupadas no Mês isso daria uma diária média de R$:792,00 quem pode achar que esta receita está errada. Não, a receita não está errada a gestão estava errada. E o Gerente de Receitas não sabe, e não tem porque saber como se resolve o problema.

Lá se vai o tempo em que receita era um parâmetro de medição, realmente embora eu use sete há quarenta anos, o que hoje mais nos ajuda e pode ser tomado como melhor deles é o GOPPAR. Ou “Gross Operational Profit Per available room” continuo num País de língua portuguesa em que isso se chama de “lucro operacional bruto por apartamento disponível” em que pese meu ponto de vista de não considerar assim e sim apenas os apartamentos ocupados, para efeitos de investimentos e investidores a referencia certa é a citada.

Isto posto temos sim o GOPPAR como uma métrica das mais fieis para entendermos como estão nossos resultados.  

É realmente a métrica, mais fiel entre as outras, medidas de desempenho em todas as fontes de receitas dos hotéis.

“Isso está realmente tornando as vendas tradicionais, marketing e gestão de receitas em um caso a se pensar, não leva muito longe um pensamento unilateral”, não faz muitos dias me deparei com uma situação em que depois que falei dela ouvi de pessoas de segundo escalão, viram, eu sabia que estava mais difícil pagar as contas eu só não sabia o porquê.

O RevPAR

Usa-se muito o RevPAR, mas vamos ver como este índice te dá resultado, você tem um Hotel com 200 UHs. a sua diária é de R$: 200,00 o hotel dorme com um apartamento ocupado e o hospede paga R$:200,00 – o seu RevPAR, que nada mais é que o valor total das receitas do dia dividido pelo número de apartamentos disponíveis, é neste caso de R$:1,00 – isto é bom ou mau? 

Quero com isto chamar a atenção para o fato de que muito se fala muito de um monte de siglas (bonitas) só cuidado ao escolher qual vai usar.

Chegar ao GOPPAR, no entanto, não é fácil, e isto podemos afirmar com segurança, reconheço que me era muito mais difícil quando iniciei na profissão do que hoje, são sistemas que vamos aprimorando e mês a mês chegando mais perto da perfeição somos especialistas em rentabilizar, mas não adianta nada traçar uma estratégia sem termos a resposta correta para três perguntas:

1ª – onde estou?

2ª – Para onde posso ir?

3ª – Onde quero chegar?

Metas precisam ser a curto médio e longo prazo, muitas vezes o empresário olha para a frente e diz: nunca vou conseguir atingir, mas quando devidamente projetada, cada um dos passos é tangível.

Mas eu preciso de dados e de coordenação entre eles para poder responder às perguntas e encontrar o caminho para fazer o que deve ser feito. 

As grandes empresas têm por obrigação ter Gestores, e falo de gestores completos para tratar destes números eles são necessário diariamente e para meia dúzia de anos a seguir, pois não leva a nada descobrir que estamos perdendo ou que vamos começar a perder.

Precisamos s exatidão de onde estamos e qual o ponto a aonde chegamos se assim continuarmos. É assim que se está na frente e não se levam sustos com os mercados. Jamais fui pego por uma oscilação de mercado, estou sempre pronto para ela e principalmente para ter lucros com ela. Isso precisa números e análises.

Hoje com os condo hotéis e os grandes empreendimentos com vários donos os gestores precisam conhecer as métricas que os mantêm dando lucro ou perdem o seu emprego, mas é para que esses empreendimentos não tenham prejuízo que disponibilizamos nossos serviços, nada é por acaso muito menos o Slogan que uso há quase trinta anos:

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados.”

 Mais tarde o mais cedo os gestores estarão capacitados para saber chegar nestes números, ou o que é uma ótima opção principalmente para os menores ter uma consultoria especializada que mensalmente analise os dados e veja os caminhos que estão sendo traçados, seu destino e as variantes para que isso melhore ou simplesmente se mantenha. Notem que é muito mais difícil se manter no topo que chegar a ele.

Precisão de medição GOPPAR também requer que a indústria a pense de forma diferente sobre como e quando deve ser monitora a atividade dos hóspedes, disse além de outras de grande importância. Ou seja, os hoteleiros devem examinar tudo o que os faz investir, precisam diferenciar muito claramente custo e investimento e trazer estes dados sempre devidamente atualizados, até não é má ideia que existam fisicamente contas separadas para pelo menos estes dois itens. 

Isso nos permite conduzir o negócio com segurança e nos leva a caminhos bem diferentes e muito mais interessantes economicamente falando.

 Gestão da mudança

Movendo-se nesta direção a indústria hoteleira, pode e deve focar sua gestão no resultado do GOPPAR esta é uma das muitas mudanças que devem ser efetuadas para não termos dificuldades surpresa. Há, no entanto algumas outras métricas e sistemas de gestão que precisam estar sob constante atenção.

 

Faz-se necessário ainda que haja uma melhor distribuição e conscientização dos hoteleiros com a forma como se comprometem com agentes operadores e OTA’s, pois que não há como tratar de compromissos unilateralmente.  

Há necessidade de muitos outros dados até porque por vezes se perde tempo com o que não trás um retorno apreciável, porém para esta análise precisamos de dados comparativos.

É todo um conjunto que nos faz OTIMIZAR resultados, aumentar receita pode não ser a mesma coisa.

NOSSO ÚLTIMO LIVRO E CURSO
NOSSO ÚLTIMO LIVRO E CURSO

E as tarifas flexíveis?

logo branco 1Tarifas flexíveis, não é aquilo que comumente se vê por aí um exemplo muito encontrado: de segunda a Quinta X de Sexta a Domingo Y.

Ou determinados meses um preço e em outros outro, ou ambas as coisas, mas de uma forma geral é a isso que chamam tarifas flexíveis ou flutuantes. Precisamos entender que muitas das vezes além de estarem dando o nome errado a este tipo de tarifa, se colocam na ilegalidade e atraem todo o tipo de fiscalização e reportagem negativa para o nosso meio.

Vamos entender primeiro com se determina a tarifa, você encontra no curso de “Revenue Management” do IGH e também no livro que é vendido separadamente ou dado como material do curso a quem finaliza o mesmo, mas é um processo que embora simples exige conhecimentos e algumas horas de cálculos, lembre-se o simples nem sempre é fácil, e este é um dos casos, mas se soubermos, somar – subtrair – multiplicar e dividir, depois fica fácil é só saber com que número fazer o que.

Tarifas determinadas, temos então o valor mínimo que consideramos comerciável, o máximo é a tarifa balcão, nunca podemos passar dela, é Lei.

A tarifa flutuante ou flexível pode permitir que num mesmo dia você cobre o mínimo possível e o valor Balcão, ou seja, tarifa flutuante não varia por dia da semana ou mês do ano mas por minuto se for o caso. Precisamos ter o domínio de como isso funciona para aplicar sem problemas, nós na Águia Consultoria e SN Hotelaria fazemos isso há mais de 40 anos – e Fundamos o IGHInstituto de Gestão Hoteleira, exatamente para qualificá-lo para estes assuntos de alta gestão.

Quando temos uma política de tarifas bem fundamentada e o hotel devidamente estruturado, o meio académico recomenda o seguinte critério tarifário:

Até 50% de Occ. Todas as tarifas disponíveis
De 51 a 70% Tarifa balcão menos 2 de maior desconto
De 71 a 100% Tarifa balcão contratos e Autorização da GG

Nós após ministrarmos o curso de Revenue Management onde ensinamos a preparar o empreendimento para esta prática, recomendamos que a flexibilidade de tarifas siga o um critério mais agressivo o que otimiza os resultados finais: 

Até 35% de Occ Todas as tarifas estão disponíveis
De 35 a 50% Fecha algumas de maior desconto
De 51 a 70% Fica tarifa Balcão e mais uma
De 70% a 100% Tarifa Balcão ou por determinação gerencial.

 

Em uma primeira instância as tarifas variam por oscilação de demanda, o que não pode nem deve ser uma regra, mas é a que mais se usa. Mas essa demanda você vai entender que, em alguns lugares varia uma dúzia de vezes das 13 horas até às 24 – vamos aprender a aproveitar as oportunidades e otimizá-las. – O Livro que será entregue com o curso de técnica de vendas aplicadas está disponível.

http://goo.gl/BjeZjH
http://goo.gl/BjeZjH

HOTELARIA OU HOSPEDARIA? II (Terceirização)

TERCEIRIZAÇÃO NECESSIDADE OU COMODISMO

Escrevi um destes dias um artigo onde deixo claro o porquê.
ESTE E MAIS DOIS OU TRÊS QUE EU CONHEÇO, ASSIM COMO EU NÃO ESTERIAM DE ACORDO COM AS TERCEIRIZAÇÕES, SERÁ QUE ELE É CRÍVEL??

Há aparentemente grandes empresas hoteleiras que optam simplesmente por terceirizar serviços importantes, aqueles que além de estar ligados com o bem estar do Senhor Hospede, são serviços sabidamente rentáveis ainda que pese a opinião de alguns em contrário, depois hoteleiro que só vende cama não é hoteleiro é HOSPEDEIRO. Hotelaria é Atendimento e SERVIÇOS.
Vemos hoje, e nem vou falar dos que estão virados diretamente para a Rua, mas sim dos localizados em Shopping Centers, inúmeros tipo de restaurantes, reparem não vou me referir só aos “fast food’s” já que o lucro estes é bem diferente.
E falo dos Shoppings por um motivo muito simples os aluguéis são mais caros, além de algumas outras taxas que não há os restaurantes voltados para a rua, falo disto com a autoridade de quem gerenciou redes, algumas das quais tinham casas também nos shoppings.
Quando um “restauranteur” abre um estabelecimento, ele sabe que vai ter um lucro mensal de 33,33% e se assim não for, vai fazer movimento, manipular números e vender. Acreditem há incautos que caiem nessa, sempre haverá. Para que não fique dúvida sobre este quadro, vamos usar números redondos. Se ao final de um mês o proprietário investiu R$. 300.000,00 – Vão sobrar para ele com certeza depois de tudo pago inclusive impostos de toda a natureza. R$. 100.000,00. Isto é lei no Ramo e é lei há pelo menos 30 Anos.
Na maioria dos casos este lucro é maior, você agrega valor, sofistica serviço e majora os preços, é natural, não há porque eu beber meu vinho em um copo qualquer e pagar a mesma coisa do que se este me for servido na taça de cristal certa.
Os restaurantes de Hotel que eu Administro isso estaria numa classificação de 4 e 5 estrelas, estão com certeza numa categoria acima do normal, então porque terceirizar? Ou alguém imagina que a empresa que toma esta locação vai ter prejuízo? Não, não vai, vai administrar com a competência dela que infelizmente, na maioria das vezes deixa a desejar para o Nosso Hospede.
A área de Alimentação em um Hotel é uma empresa inserida um contexto, a primeira coisa que precisamos entender é que é uma fonte de receita e que esta precisa ser trabalhada como tal e o departamento de Marketing e Vendas precisa aprender a promover.
A primeira gerência de Hotel que eu assumi no Brasil, já lá se vão alguns anos, era na Cidade de Curitiba, considerada até hoje cidade laboratório. Eu vinha de fora e assumi a Gerencia comercial. No 2º mês coloquei o problema: Um dos mais requintados restaurantes da cidade, com uma vista panorâmica maravilhosa, com talheres e copos de 1º Mundo, tudo de altíssima qualidade, não dava lucro. Aí eu tive meu primeiro contato com o Comodismo Nacional ou como eu digo a falta de conhecimento de pessoas, mercados e o que fazer com eles, disseram-me, Rui aqui é assim o restaurante temos que ter por causa da classificação, mas restaurante de hotel ninguém freqüenta. Eu tinha duas alternativas, acreditar e me acomodar (a mais simples) ou chamá-los de incompetentes sem abrir a boca, preferi a segunda.
Além do Melhor cozinheiro da cidade, eu tinha um GRANDE MAITRE, como não conhecia a cidade, estava chegando, disse para o maitre, amigo me ajuda depois do seu expediente me dá umas duas horas vamos promover o restaurante. Encurtando. Três meses depois precisei rever e aumentar o quadro de funcionários do restaurante e passei a ter uma empresa que dava lucro, além de provar que não era verdade, que as pessoas freqüentavam sim restaurante de hotel, o cliente existia ninguém tinha dito isso a ele, que restaurante de Hotel é Muito melhor, compensa pagar um pouco mais.
Gerenciei depois outro Hotel em Curitiba, o restaurante não era tão sofisticado e o acesso era mais fácil, difícil mente havia um dia de semana em que em algum horário não tivesse fila de espera para o almoço, neste o Jantar também funcionava muito bem.
TERCEIRIZAÇÃO NÃO – TRABALHO CONSIENTE E PROFISSIONAL – ISSO SIM

Hotel mais famoso de Havana já abrigou uma cúpula da máfia e hospedou meia Hollywood

A máfia americana dos anos 1940 realizou ali uma de suas mais importantes cúpulas: a que inspirou a reunião de “O Chefão 2”. Ava Gardner e Frank Sinatra o escolheram para sua lua-de-mel, prelúdio de um casamento atormentado. Em um de seus salões tomou posse o presidente mais breve da história de Cuba, Manuel Márquez Sterling: seis horas no cargo. E os cantores Juanes e Miguel Bosé explodiram de raiva em um de seus corredores devido às pressões e vigilância a que foram submetidos pela segurança do regime antes do Concerto pela Paz em 2009.

O Hotel Nacional é o maior anfitrião de Havana. Meia Hollywood e chefes de Estado de todo o mundo se hospedaram em seus quartos. Também alguns ídolos e alguns criminosos. Pessoas destinadas ao céu, como Gary Cooper, Buster Keaton ou Johnny Weissmüller, e personagens procedentes do inferno, como Lucky Luciano, Santo Trafficante e Meyer Lansky.

É verdade que todos esses nomes aparecem juntos em um dos painéis fotográficos de hóspedes insignes pendurados em seu Salão da Fama. Na Cuba de nossos dias, o estabelecimento é uma estranha e monumental homenagem ao inimigo no sentido mais amplo do termo: o inimigo pessoal que Fidel Castro teve em Lansky ou Trafficante, este último envolvido na tentativa de assassinar o líder revolucionário que a CIA planejou com apoio da Cosa Nostra; e homenagem também ao mais destacado do inimigo intangível que, para a revolução, é o capitalismo, fonte primordial de gulosas divisas através do turismo.

O Nacional é testemunha de pedra de negociações cruciais, feitos históricos e conflitos de toda índole. Em 1933, três anos depois de sua inauguração, mais de 300 oficiais que haviam servido com o recém-deposto ditador Gerardo Machado se entrincheiraram no hotel. Sob o comando do então coronel Fulgencio Batista, que acabava de tomar o controle do exército, forças de artilharia e inclusive navios da armada atacaram a tiros de canhão os amotinados até conseguir sua rendição. Houve dezenas de baixas de ambos os lados. Os soldados de Batista massacraram vários militares já rendidos e sem armas nos jardins do hotel. O edifício ficou como uma peneira. A reparação durou meses.

Foi no ano seguinte, em 17 de janeiro de 1934, que o Nacional acolheu o juramento de Márquez Sterling como presidente. O ato se realizou às 6:10 da madrugada, segundo as atas oficiais. O objetivo era preencher um vazio de poder naqueles momentos convulsos e de confusão nacional. Por isso Sterling se demitiu às 12 horas desse mesmo dia. O quarto onde pronunciou o juramento, o 412, foi o mesmo em que cinco meses antes havia sido nomeado chefe de Estado Carlos Manuel de Céspedes y Quesada, filho do “pai da pátria cubana”.

Mas o conciliábulo mais mórbido dentre os realizados no Nacional foi aquele que, em dezembro de 1946, reuniu ali a cúpula da máfia americana. Os “capos”, convocados por Lucky Luciano, fecharam o hotel durante uma semana de debates, banquetes e farras. Com a ajuda de Lansky e Trafficante, Luciano tentava reforçar seu poder contra as tentativas de golpe de Vito Genovese.

Entre os artistas que animaram a festa esteve Frank Sinatra. “A Voz” voltou ao hotel cinco anos depois para celebrar sua união com Ava Gardner (novembro de 1951). Conta-se que o casal protagonizou ali uma de suas primeiras brigas. O turbulento matrimônio, salpicado pelas constantes querelas e até várias tentativas de suicídio de Sinatra, duraria seis anos.

Em 1952 o hotel aplicou as normas racistas da época para rejeitar Josephine Baker como hóspede. Embora já tivesse passado por isso outras vezes, a bailarina e cantora se encheram de raiva e reuniram vários cubanos de cor e um advogado para dar fé do acontecido. Em 2000, o governo organizou no próprio hotel um desagravo póstumo à vedete.

Menos cortês mostrou-se o regime com alguns dos cantores que nove anos depois, em setembro de 2009, participaram do Concerto pela Paz de Havana. O colombiano Juanes e o espanhol Miguel Bosé, promotores do evento, estiveram prestes a atirar a toalha por causa das exigências, limitações e constante vigilância que os serviços de segurança lhes impuseram. Seus amargos lamentos ecoaram no Hotel Nacional. Mas afinal não se deixaram intimidar: o concerto se realizou e foi um sucesso.