RevPASH – A MÉTRICA CORRETA

Food & Beverage Revenue per Available Seats and Hour (per F&B outlet) – Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis.

Para compreender como o gerenciamento de receitas se aplica ao restaurante é sobre a compreensão de que é necessário o que você está analisando e porque, logo o restaurante está simplesmente vendendo o lugar certo para o cliente certo ao preço certo.

Na maioria das vezes os Gerentes de Alimentos e Bebidas estão analisando o número de clientes, o couvert médio (ou ticket médio) ou tantas outras estatísticas que são gerados pelo empreendimento e isto é o equivalente as análises apenas das ADR da Hospedagem sem saber qual foi à ocupação, e outras tantas como a RPSM na aviação ou SqFt nas vendas em shoping, sim porque qualquer empresa que queira lucro sempre precisa se basear no Revenue Management.

Dos meandros da administração; Uma curiosidade, a mesma métrica usada em Shoping centers Sq Sf é necessária e usada na correta e lucrativa administração hoteleira.

É compreensível que ao olhar para uma “refeição” como um item de estoque possa ser considerado mais um desafio. Ao contrário da indústria aérea ou hotéis que vendem seu produto específico com base em um período fixo de tempo, os restaurantes não têm esse luxo. Quando você está vendendo uma refeição, você pode ter uma ideia da duração média da própria refeição, porém a informação é um pouco relevante, já que a hora da refeição não é fixa e o A&B certamente não está vendendo tempo como são as diárias das UH’s.

O setor de alimentos e bebidas como um todo é culpado de não usar a simples ferramenta chamada KPIs (key performance indicators) para gerenciar o aumento de receita em seu restaurante. Como se pode determinar com precisão o que e quais mudanças precisam ser feitas sem ter uma métrica “correta” que represente com exatidão o desempenho atual?

Se você tem 25 clientes em seu restaurante com capacidade para 100 pessoas e que gastam, em média, R$ 50,00 cada um[1], você pode estar satisfeito com esta média, contudo se você analisar que pela sua capacidade total isto representa apenas R$ 12,50; será que você ainda irá olhar esta métrica como correta?

Sob o mesmo aspecto quando você está com 100% da capacidade, o que facilita apenas em se concentrar no couvert médio, e não o tempo; quantos clientes estão esperando para serem atendidos?

Tendo uma abordagem científica com os números do restaurante e suas operações não só cria eficiência e auxilia na maximização das receitas, como também aprimora o serviço e a experiência que o cliente tem o que normalmente o faz voltar com mais frequência.

Compreender como a economia do restaurante funciona se torna em uma significativa vantagem sobre aqueles que apenas monitoram o desempenho e as estatísticas básicas conhecidas, uma vez que a gestão do setor de A&B é: Maximizar a receita por assento disponível por hora criando uma mistura perfeita de preço e duração.

Fazendo os Cálculos

Como o próprio nome do RevPASH diz, vamos agora abordar as receitas não apenas pelo couvert médio, mas sim, com a produção real por hora e por assento disponível.

Seguindo o mesmo exemplo, nosso restaurante tem a capacidade máxima de 100 lugares o que na hora do jantar estamos disponíveis por 4hs ao dia (aberto das 19hs às 23hs). Então temos os seguintes dados:

Média de ocupação em horas por lugar: 1hr

Capacidade máxima de atendimento: 400 clientes

Se a ocupação por hora medida for menor que 1hr, o seu RevPASH muda radicalmente, caso a receita seja a mesma.

Assim sendo, precisamos saber como calcular a capacidade máxima, e isto está ligado intrinsecamente à média de horas de atendimento.

Cada cliente se comporta diferente de cada um, uns permanecem mais tempo no restaurante e outros permanecem menos tempo, e para isto se faz necessário o controle de entrada e saída do restaurante por cliente.

Calculando o Tempo

Como qualquer fórmula matemática, devemos trazer os termos ao mesmo denominador comum, horas devemos transformar em número, desta maneira conseguimos fazer os cálculos necessários logo se cada hora contem 60 minutos, 50 minutos contem 0,833 de 1 hora ou 83,3%, bastando dividir a quantidade de minutos média pela quantidade de minutos de uma hora:  50/60=0.833

Calculando a capacidade máxima de acordo com o tempo.

Já que trouxemos o tempo a números, agora conseguimos fazer as devidas multiplicações necessárias para encontrar a capacidade máxima, se temos 100 lugares ocupados cada um deles durante 1 hora, e nosso restaurante abre durante 4 horas instintivamente sabemos que a nossa capacidade máxima é de 400 clientes, da mesma forma se os lugares são ocupados por no máximo ½ hora durante o mesmo período e a mesma quantidade de lugares, sabemos que a nossa capacidade máxima é de 800 clientes como também se forem ¼ de hora teremos a capacidade máxima de 1600 clientes, a questão se nos foge quando devemos saber quando são 5/6 de hora ou 4,5/6 de hora e por isto transformamos em percentuais por ser um número conhecido de todos.

O tempo máximo de atendimento de nosso restaurante são equivalentes a 240 minutos (4*60=240), sendo nosso tempo maior ou menor, este número se torna importante no cálculo, ou seja, se forem 5 horas teremos 300 minutos ou se forem 3 horas teremos 180 minutos e assim por diante.

Assim sendo temos o seguinte, conseguimos saber este resultado dividindo a quantidade de minutos total de atendimento pelo percentual das horas atendidas da média, assim sendo temos o seguinte: Logo 50 minutos de atendimento equivalem a 288 minutos nas 4 horas ou, devidos por 60, sua equivalência é de 4.8 o que multiplicado pelo numero de lugares se tornam 480 lugares de capacidade máxima de acordo com o tempo de atendimento.

Desta forma, conseguimos esmiuçar que o tempo equivalente é nada mais e nada menos que uma regra de 3 simples.

50/60 x 240/60=(60*240)/(50*60)=14400/3000=4.8*100=480

Utilizando a mesma formula se fosse o tempo médio de atendimento equivalente a ½ hora.

30/60 x 240/60=(60*240)/(30*60)=14400/1800=8*100=800

Como já sabemos calcular a capacidade máxima do restaurante de acordo com o tempo de atendimento o cálculo do RevPash fica mais simples, pois basta dividir a receita total pela capacidade máxima encontrada, neste caso, a receita com jantar total é de R$ 11.258,32 que divididos pela capacidade máxima de 480 clientes temos a Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis no valor de R$ 23,45 com uma ocupação total de 58,33% e um couvert médio de R$ 40,21, assim é possível dizer que a formula do RevPASH pode ser atribuída a taxa de ocupação multiplicada pelo couvert médio:

11.258,32/480=23,45
Ou
40,21*0,5833=23,45

A partir deste RevPASH você pode elucubrar o NET RevPASH que é a receita gerada menos os impostos, taxas e comissões pagas a distribuidores e despesas com extras, e também o TRevPash podendo incluir outras receitas obtidas no jantar como Couvert artístico, brindes entre outras receitas que não são diretamente de A&B, porém foram geradas através dos clientes de A&B
[1] Couvert Médio em capitulo adiante

Está-se perdendo tempo desnecessário com formulas que deixam a verdadeira informação que é – preciso aprender. Faça nosso curso de Revenue Management veja como tudo isso vai fluir de forma simples e descomplicada e que você precisa de 6 ou 7 Índices que fluem e te permitem Gerenciar qualquer Hotel sem que nunca tenha o medo de ter prejuízo, não há prejuízo na Gestão correta. Porque quem Usa o RM como filosofia de gestão – NUNCA TEM PREJUÍZO.

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Porque você investe e nunca vê seus dividendos?

Há no Brasil Administradoras que não distribuem dividendos há mais de dois anos, sabemos que: “não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”. Então porque não há dividendos por má gestão ou por contratos que só beneficiam um dos lados?

Jamais afirmaria que as duas, pelos menos as duas maiores administradoras do Brasil são incompetentes, eu conheço um pouco da história delas, e sei que o que não lhes falta é competência, mas então porque não distribuem dividendos? Simples, não sobra, mas isso é altamente questionável, se não sobra porque eles continuam pedindo aportes de capital quando na verdade vão continuar não distribuindo? Pior, porque vc dá em vez de trocar por uma Bandeira que só atua no sistema GANHA/GANHA.

Porque eles não fazem contratos como o da Áquia Hotéis, onde só recebemos se distribuímos dividendos se não há GOP a Áquia Administradora não recebe não achamos honesto receber usando a estrutura dos investidores e em troca apresentar relatórios cheios de números bonitos, mas que são altamente contestáveis e não suportariam uma auditoria feita por um Administrador da Áquia hotéis, ou por qualquer outro que conheça gestão e finanças hoteleiras.

A Áquia Hotéis administra seu empreendimento sem malabarismos numéricos, sem comissões sobre compras e outros serviços otimizando assim todos os resultados já que no final vai repartir dividendos com os seus investidores.

Conhecemos casos de administradoras que para completar o pool, ofereceram 1% ao mês a alguns dos investidores, e pasmem cumpriram, mas como o contrato prevê ao final de um ano apareceram “despesas necessárias” que levaram dos incautos tudo o que receberam e os recebimentos dos anos seguintes. Porque isso não acontece com a Áquia Hotéis? Simples, nosso contrato é vinculado a um planejamento anual onde consta tudo o que precisamos onde vão ser efetuados investimentos como e porquê e os valores previamente estimados. Sim isso é possível nós não somos mágicos somos administradores Hoteleiros, é diferente.

Pense bem onde está colocando seu investimento e se o resultado é satisfatório por favor continue, caso necessite mais esclarecimentos nossos profissionais estão ao vosso inteiro dispor.

Ensinando e Recordando

download (1)Na sempre encantadora cidade do Rio de Janeiro terminamos esta semana mais um curso, desta vez de Gestão e Administração em Alimentos e Bebidas que por comodismo ou falta de profissionalismo, hoje os hotéis preferem terceirizar, quando o conhecimento sobre o assunto não é sólido, quem sabe não seja uma boa Opção, pessoalmente nunca terceirizei e nem terceirizaria A & B, inclusive nossa Bandeira Aquia Hotéis, acaba de implementar a Administração de Restaurantes também. Pois é uma área rentável, aliás, muito rentável.

Ao passar pela cidade Maravilhosa tive desta vez uma agradável surpresa encontrei um Senhor que foi grande parte de sua vida um concièrge, hoje poucos sabem o que isso é arranjam desculpas para esconder a ignorância, mas foi muito bom ter conversado com um verdadeiro concièrge e saber que a cidade Maravilhosa ainda tem esse profissional. Costumo simplificar nos cursos que dou e dizer: “Concièrge é o recepcionista do Hospede hospedado”, mas esta simplicidade é real, e não é simples.

A Hotelaria de Luxo (para mim Hospedar e servir é sempre um Luxo) e aqui falamos de Hotéis como o Eterno Gigante Copa Cabana Palace e há mais cinco ou seis no Rio que também têm, sabem o que isso é. Sabem também que o Concièrge não quer ser gerente, e quando o profissional está no seu lugar acreditem há dois grandes motivos para isso 1º eles não são pegos pelo “Leão”, 2º eles ganham mais que a maioria dos Gerentes mesmo desses Hotéis, um concièrge ganha pelo seu conhecimento e quem faz parte da Les Clefs d’Or Brésil sabe o que eu estou dizendo.

Eles sabem também que um recepcionista faz o chek-in e o cheque-out do Hospede e este é o único contato do Recepcionista com o Senhor Hóspede, estava procurando uma imagem de Concièrge para colocar e encontrei uma entrevista com um profissional leia aqui, e repare que antes de concièrge ele foi recepcionista.

Este link leva-nos ao site da “Les Clefs d’Or Brésil – Associação Brasileira de Concièrge,” onde poderão conhecer mais sobre essa honrosa complicada e detalhada profissão.

Eles têm as mais variadas histórias do nosso ramo, um dia um Hóspede de um desses luxuosos hotéis disse a um dos Consièrges, Senhor F… Preciso voar amanhã sem falta para Paris, o concièrge profissionalmente se prontificou a preparar a viagem e pediu ao Senhor Hospede seu C/C para efetuar a compra da passagem, este entregou o cartão solicitado e normalmente são cartões especiais como o American Expresse Black, o concièrge solicitou a reserva e ficou com uma dúvida, pois a Cia, aérea tinha 3 Classes o voo custava US$ 1.500,00 na econômica – 3.000,00 na seguinte e 6.000,00 na especial. Naturalmente o concièrge perguntou ao Senhor hóspede em qual classe desejava que fosse comprada a passagem, e pasmem o Senhor Hospede se ofendeu e fez queixa do profissional ao GG do Hotel, pois onde já se viu o “funcionáriozeco” não saber que Ele Sua excelência o Senhor Hóspede não viajaria em outra classe que não fosse o TOP – Rio/Paris U$S. 6.000,00. Pois é, a nossa profissão, tem muito disso. Eu cansei de dizer quando me perguntavam o que eu queria fazer se voltasse para a Hotelaria. Hoje aos 60 anos e tendo sido concièrge porque na Europa você não é Gerente de Hotel nem de nada se não tiver exercido todos os cargos, eu sempre digo. Quero ser concièrge do Copacabana ou um Hotel similar (acho que não tem) no Rio ou em SP. Não, a minha responsabilidade embora pareça não é inferior à do Gerente Geral, mas eu trabalho 8 horas e tenho um dia de folga por semana com certeza, e o GG que me desculpe eu ganho mais que ele seja ele quem for ou não sou realmente um concièrge.

Hoje como sempre eu quero agradecer aqui a todos os que participaram do curso, e deixar meus votos de que o tempo que me dispensaram lhes seja proveitoso e lucrativo, mas aproveito para render minha Homenagem a todos os Concièrge realmente Consièrges e que desempenham sua profissão como tem que ser. Ela foi é e será a Alma da Hotelaria. E para quem pensa que é fácil, hoje mesmo na era da informática onde a informação flui com muito mais facilidade eu precisaria estudar uns seis meses e muito para ser um concièrge no RJ, o que o profissional faz eu sei, eu só não sei o suficiente sobre o RJ para desempenhar a profissão. Saudações aos nossos Amigos das Nobres Chaves de Ouro Cruzadas. Vocês são Hoteleiros de Coração.

Revenue Management (porque só para Hotelaria?)

Revenue Management (porque só para Hotelaria?).


Revenue
e Yield Management, embora com significados diferentes, definem uma cultura de gestão implementada há alguns anos em cadeias internacionais de hotéis, companhias de aéreas e Locadoras de Automóveis. No entanto estudos nos mostram que nada aconteceria sem o domínio do Yield, e realmente não acontece, pois Revenue (receita) e sua gestão não se fundamenta sozinha.

Muito se fala e se escreve sobre esta teoria, sim é uma teoria, mas na prática são 
poucos os que conseguem adaptá-la na sua plenitude. Por insistirem em separar o inseparável. Por outro lado temos que considerar é trata-se de uma teoria que só com a prática e boa fundamentação se torna no que realmente é para quem a Domina, um dos melhores para mim o melhor sistema de Gestão, desde que devidamente fundamentado e usado por quem o domina na sua plenitude.

Minha experiência diz-me que todas as teorias são boas, mas são teorias, 
logo difíceis de colocar em prática, mas não impossíveis. As teorias, como todos sabemos, são definidas com base em constantes, o que significa dizer que só são aplicáveis se nada se alterar, se tudo 
for estático, ou como no nosso caso quando plenas e devidamente fundamentadas que tornam ágil e viável qualquer mudança já que as torna previsíveis. Outras que servem de base a estudos científicos e acadêmicos revelam que algo aconteceu mediante determinadas condições, e que naquele local, naquele período, naquela organização, perante determinados fatos, certa situação aconteceu e verificou-se, mas isto é controlável e então usado a nosso favor.

Ótimo, mas o mundo não é uma constante, o mercado também não, os consumidores 
idem idem, e o meio envolvente das organizações é cada vez mais dinâmico e pantanoso. 
Portanto é necessário desembrulhar as teorias e adaptar à prática, porém sem separações não se desenvolve o Revenue Management sem o Domínio total do Yield, este sim data dos idos de 1800.

A definição de Revenue Management transformada na teoria: D. “vender o quarto certo, ao cliente certo, ao preço certo, no momento certo”. Ora ai temos… e agora? Quando é que isto se 
verifica? NUNCA! Se perguntar a um hoteleiro: – “Então caríssimo, todos os quartos 
vendidos ao cliente certo, no momento certo e ao preço certo?”. Que resposta devo esperar?
 – “OPS.. ó HáHá!! hoje foi certinho e direitinho como manda a teoria…”- claro que não. Mas dominando a filosofia como um todo você faz, mas e definição aqui apresentada é de distribuição, parte comercial o que é apenas um pequena parte do Revenue Management Pleno.

Então como adaptar, contornar e aplicar a teoria?

O Revenue Management tal como é descrito pelos livros tem por base mercados e 
exemplos pouco comparáveis com o mercado Nacional. O retalho do mercado hoteleiro 
Nacional, marcadamente familiar ou de pequena e média dimensão, se tirarmos os grandes 
centros e aqui eu tenho que admitir que saindo de RJ SP talvez alguma coisa na Bahia 
e agora RN com a rede Pestana e outras grandes; não se adapta a grandes momentos 
de gestão ou análise. Por aqui, enquanto as receitas forem sendo maiores que os 
custos tudo está bem e acaba bem. Mas será assim no futuro? – Nós Hoteleiros –  
Administradores e economistas profissionais, sabemos que não. Mas prevemos isso com quatro a cinco anos de antecedência e nos formatamos conscientemente para as realidades vindouras. Isto só é possível quando você domina a Filosofia em toda a sua extensão e complexidade.

Segundo as estatísticas e os estudos mais recentes, a oferta de quartos de hotel, tem aumentado desmesuradamente desde o ano 2000, não tendo acompanhada do correspondente  aumento da procura.

Poderíamos também entrar pelo tipo de investimento realizado, pelas fontes de financiamento,
 pela falta de estudos de viabilidade para certas unidades, etc.. etc. para perceber a falta 
de sustentabilidade que alguns projetos hoteleiros apresentam. Mas não vale a pena. 
Vamos nos centrar no Revenue Management. Que é:

  • Uma filosofia de gestão
  • Uma Cultura
  • Estatística e Matemática
  • Uma Prática diária e continua
  • Muito Analítico e pouco comercial (só vai auxiliar na distribuição correta)
  • Pragmatismo e assertividade.

Revenue Management é por si só o Inicio e o fim de toda e qualquer Política de Gestão em empresas onde ele possa ser implementado. Estas precisam ter certas características, a saber:

  • Capacidade finita
  • Stocks Perecíveis
  • Micro segmentos de mercado
  • Procura variável e inserta
  • Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo
  • Baixas razões custos fixos X Custos variáveis.

O autor desenvolve esta filosofia de Gestão há mais de 40 anos e dois deles foram usados para implementar o sistema em um Grande frigorífico. Em tempos fui contratado para dar o curso a um presidente de uma grande fábrica de massas e biscoitos, outra ocasião formatamos um curso fechado para empresários da área de construção civil, ou seja, o Revenue Management não é prerrogativa de Hoteleiros, nós somos, aliás, os que usam esta Filosofia há menos tempo.

Isto posto, e apedido de estudantes universitários de São Paulo o IGH Instituto de Gestão Hoteleira está abrindo para o Mês de Julho um curso de Revenue Management em São Paulo para empresários e gestores de áreas fora da hotelaria.

Seja em que circunstâncias for o Revenue Management só é sustentável e digno de confiabilidade junto com o Yield Management – Sem este não há sustentação. É Distribuição.

Bandeiras Hoteleiras – é ou não interessante

logo 2013 A5 ADMComo tudo na vida, tudo é uma questão de depende, eu jamais faria um investimento de 50 ou 100 milhões sem saber:

1º Quanto isso me rende;

2º Em quanto tempo terei meu Capital de volta;

3º O que preciso para Administrar isso…

Bem esta lista é longa, mas nada que um estudo consciente e competente de avaliação de mercado não possa responder detalhadamente, às vezes os futuros pretensos empresários acham caro pagar 30 ou 40 mil por um serviço consciente e profissional e empatam milhões, poderiam com certeza, economizar muito mais que isso se iniciassem com o Estudo de Viabilidade. A maioria que esquece isso, cinco anos depois se arrependimento matasse já estariam gelados, mas ainda assim mesmo há quem diga: “eu não preciso”.

Depois veem as Administradoras, que em sua maioria nunca entregam o que prometem, e quanto mais famosas são, mais especialistas se tornam em ganhar dinheiro com o que não lhes pertence e assim que o lucro começa a diminuir, ou que o risco aumenta elas entregam o seu prédio e passar bem. Isso é desonesto? Não sei afinal tem tanta gente aceitando que parece um bom negócio, só que é um bom negócio unilateral, e eu nunca vi um contrato que só contemplasse uma das partes, como nestes casos.

Tenho conversado com empresários que por outros afazeres entregaram seus hotéis a Administradoras que são especialistas em Marketing de imagem, vendem gato por lebre e estes dizem constantemente: “Nunca vi e não consigo entender como exigem tanto aporte de capital”. Para nós isso soa como um termo bonito para extorsão, não fazem o que tem que ser feito, têm contratos que os ajudam a ser “incompetentes” em tese, porque as administradoras ganham e se não ganham elas entregam, só quem não ganha é o “empresário, ou alguém assim intitulado” – porque nas escolas por onde andei e nas Grandes biografias de excelentes administradores que conheço diz-se: “Negócio que não dá lucro se liquida”. E esta é a verdade. Então as administradoras ganham e os verdadeiros donos “Dançam”.

É por isso que só entendemos um tipo de contrato de administração, e é o único que entendemos por honesto, já que ele contempla sempre ambas as partes, ou seja, está no sistema Ganha/Ganha. Se Ganha sobre o GOP. Aqui todos ganham.

Nós Administramos qualquer Hotel que aceitarmos administrar com valores entre 15 e 70 mil reais, e quando se chega neste valor eu passo a falar de hotel ou Hotéis que somados ou individualmente tenham acima de 350 UHS. Vivo há 40 anos sob a sombra de um slogan que criei há vinte e quatro:

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Então se tem um ou mais hotéis na mão de uma administradora e esta precisa de aportes constantes de capital das duas uma ou só tem um ganhando, ou a Administradora está perdendo o seu dinheiro, assim fica fácil.

Administradora competente recebe os seus proventos sobre os resultados do GOP. Ou não há GOP não recebe. A Taxa fixa de que falei acima é uma taxa que suporta a parte comercial sem a qual não há como lançar o seu empreendimento, mas é bom que isso seja feito também por um ou vários profissionais qualificados, e eu sempre digo se você não sabe fazer, como pode mandar alguém fazer ou contestar o que um possível dito profissional diz estar correto?

O Profissional seja de que ramo for quando administrador precisa primar pela transparência de suas atitudes, e o grande executivo é aquele que por qualificar pessoas ao seu redor pode a qualquer momento se tornar dispensável.

Pense bem, os administradores de seu Hotel honram completamente as promessas da propaganda inicial? Se não, que tal  conversar? Lembrem-se:

Não há hotéis que não deem Lucro. E ele é muito maior do que os leigos e às vezes os nem tão leigos imaginam. O Quadro abaixo é de um Hotel existente, não identifica o titular, é um consultado e acreditem dá para se fazer muito melhor:

Bandeiras

Vamos incrementar os cálculos deste quadro, partindo do princípio que este hotel fosse administrado por nós e o proprietário recebe 30% do GOP. Teríamos então:   GOP= 2.073.110,00-653.191,18=1.419.918,82

Valor do GOP1.419.918,82  remos assim (1.419.918,82 X 30%=425.975,65) Em um mês onde a operação do empreendimento custou 653.191,18 o Proprietário teve seu capital de volta e mais 425.975,65 ou seja 65,22% de lucro sobre o investimento (custo de operação) do mês. Como nossas taxas de Administração variam entre 22 e 35% vamos para uma média 28% hipotética.

Administração pressupõe transparência:

Valor do GOP 1.419.918,82
Proprietários 425.975,65
Administradora 397.577,27
Caixa 596.365,90

“Vamos esclarecer algo que pode ter a esta altura passado despercebido, este hotel é administrado pelos proprietários, os cálculos que coloco preveem a hipótese de ser uma administração nossa.”

Alguém vai me perguntar: e esse 596 mil que sobraram?  Não sobraram, vamos administrá-los já que eu sei que neste caso os custos mensais, não incluem férias, 13º e respectivos encargos assim como não fazem provisionamento para trocas necessárias temporárias de roupas de cama mesa e Banho – minibares –colchões – aparelhos de ar condicionados, etc.  Mas assim mesmo esses 596.365,90 valor que varia e vai acumulando, a cada um a três anos é uma questão a convencionar serão entregues aos proprietários com as respectivas demonstrações.

Como veem a Boa Administração Hoteleira é um grande negócio, a pergunta é: Quem está Administrando seu empreendimento tem estes resultados? Este resultado depende no caso de um Hotel deste tamanho da sua localização. Pense, sempre podemos conversar.

 Pense, sempre podemos conversar.