RevPASH – A MÉTRICA CORRETA

Food & Beverage Revenue per Available Seats and Hour (per F&B outlet) – Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis.

Para compreender como o gerenciamento de receitas se aplica ao restaurante é sobre a compreensão de que é necessário o que você está analisando e porque, logo o restaurante está simplesmente vendendo o lugar certo para o cliente certo ao preço certo.

Na maioria das vezes os Gerentes de Alimentos e Bebidas estão analisando o número de clientes, o couvert médio (ou ticket médio) ou tantas outras estatísticas que são gerados pelo empreendimento e isto é o equivalente as análises apenas das ADR da Hospedagem sem saber qual foi à ocupação, e outras tantas como a RPSM na aviação ou SqFt nas vendas em shoping, sim porque qualquer empresa que queira lucro sempre precisa se basear no Revenue Management.

Dos meandros da administração; Uma curiosidade, a mesma métrica usada em Shoping centers Sq Sf é necessária e usada na correta e lucrativa administração hoteleira.

É compreensível que ao olhar para uma “refeição” como um item de estoque possa ser considerado mais um desafio. Ao contrário da indústria aérea ou hotéis que vendem seu produto específico com base em um período fixo de tempo, os restaurantes não têm esse luxo. Quando você está vendendo uma refeição, você pode ter uma ideia da duração média da própria refeição, porém a informação é um pouco relevante, já que a hora da refeição não é fixa e o A&B certamente não está vendendo tempo como são as diárias das UH’s.

O setor de alimentos e bebidas como um todo é culpado de não usar a simples ferramenta chamada KPIs (key performance indicators) para gerenciar o aumento de receita em seu restaurante. Como se pode determinar com precisão o que e quais mudanças precisam ser feitas sem ter uma métrica “correta” que represente com exatidão o desempenho atual?

Se você tem 25 clientes em seu restaurante com capacidade para 100 pessoas e que gastam, em média, R$ 50,00 cada um[1], você pode estar satisfeito com esta média, contudo se você analisar que pela sua capacidade total isto representa apenas R$ 12,50; será que você ainda irá olhar esta métrica como correta?

Sob o mesmo aspecto quando você está com 100% da capacidade, o que facilita apenas em se concentrar no couvert médio, e não o tempo; quantos clientes estão esperando para serem atendidos?

Tendo uma abordagem científica com os números do restaurante e suas operações não só cria eficiência e auxilia na maximização das receitas, como também aprimora o serviço e a experiência que o cliente tem o que normalmente o faz voltar com mais frequência.

Compreender como a economia do restaurante funciona se torna em uma significativa vantagem sobre aqueles que apenas monitoram o desempenho e as estatísticas básicas conhecidas, uma vez que a gestão do setor de A&B é: Maximizar a receita por assento disponível por hora criando uma mistura perfeita de preço e duração.

Fazendo os Cálculos

Como o próprio nome do RevPASH diz, vamos agora abordar as receitas não apenas pelo couvert médio, mas sim, com a produção real por hora e por assento disponível.

Seguindo o mesmo exemplo, nosso restaurante tem a capacidade máxima de 100 lugares o que na hora do jantar estamos disponíveis por 4hs ao dia (aberto das 19hs às 23hs). Então temos os seguintes dados:

Média de ocupação em horas por lugar: 1hr

Capacidade máxima de atendimento: 400 clientes

Se a ocupação por hora medida for menor que 1hr, o seu RevPASH muda radicalmente, caso a receita seja a mesma.

Assim sendo, precisamos saber como calcular a capacidade máxima, e isto está ligado intrinsecamente à média de horas de atendimento.

Cada cliente se comporta diferente de cada um, uns permanecem mais tempo no restaurante e outros permanecem menos tempo, e para isto se faz necessário o controle de entrada e saída do restaurante por cliente.

Calculando o Tempo

Como qualquer fórmula matemática, devemos trazer os termos ao mesmo denominador comum, horas devemos transformar em número, desta maneira conseguimos fazer os cálculos necessários logo se cada hora contem 60 minutos, 50 minutos contem 0,833 de 1 hora ou 83,3%, bastando dividir a quantidade de minutos média pela quantidade de minutos de uma hora:  50/60=0.833

Calculando a capacidade máxima de acordo com o tempo.

Já que trouxemos o tempo a números, agora conseguimos fazer as devidas multiplicações necessárias para encontrar a capacidade máxima, se temos 100 lugares ocupados cada um deles durante 1 hora, e nosso restaurante abre durante 4 horas instintivamente sabemos que a nossa capacidade máxima é de 400 clientes, da mesma forma se os lugares são ocupados por no máximo ½ hora durante o mesmo período e a mesma quantidade de lugares, sabemos que a nossa capacidade máxima é de 800 clientes como também se forem ¼ de hora teremos a capacidade máxima de 1600 clientes, a questão se nos foge quando devemos saber quando são 5/6 de hora ou 4,5/6 de hora e por isto transformamos em percentuais por ser um número conhecido de todos.

O tempo máximo de atendimento de nosso restaurante são equivalentes a 240 minutos (4*60=240), sendo nosso tempo maior ou menor, este número se torna importante no cálculo, ou seja, se forem 5 horas teremos 300 minutos ou se forem 3 horas teremos 180 minutos e assim por diante.

Assim sendo temos o seguinte, conseguimos saber este resultado dividindo a quantidade de minutos total de atendimento pelo percentual das horas atendidas da média, assim sendo temos o seguinte: Logo 50 minutos de atendimento equivalem a 288 minutos nas 4 horas ou, devidos por 60, sua equivalência é de 4.8 o que multiplicado pelo numero de lugares se tornam 480 lugares de capacidade máxima de acordo com o tempo de atendimento.

Desta forma, conseguimos esmiuçar que o tempo equivalente é nada mais e nada menos que uma regra de 3 simples.

50/60 x 240/60=(60*240)/(50*60)=14400/3000=4.8*100=480

Utilizando a mesma formula se fosse o tempo médio de atendimento equivalente a ½ hora.

30/60 x 240/60=(60*240)/(30*60)=14400/1800=8*100=800

Como já sabemos calcular a capacidade máxima do restaurante de acordo com o tempo de atendimento o cálculo do RevPash fica mais simples, pois basta dividir a receita total pela capacidade máxima encontrada, neste caso, a receita com jantar total é de R$ 11.258,32 que divididos pela capacidade máxima de 480 clientes temos a Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis no valor de R$ 23,45 com uma ocupação total de 58,33% e um couvert médio de R$ 40,21, assim é possível dizer que a formula do RevPASH pode ser atribuída a taxa de ocupação multiplicada pelo couvert médio:

11.258,32/480=23,45
Ou
40,21*0,5833=23,45

A partir deste RevPASH você pode elucubrar o NET RevPASH que é a receita gerada menos os impostos, taxas e comissões pagas a distribuidores e despesas com extras, e também o TRevPash podendo incluir outras receitas obtidas no jantar como Couvert artístico, brindes entre outras receitas que não são diretamente de A&B, porém foram geradas através dos clientes de A&B
[1] Couvert Médio em capitulo adiante

Está-se perdendo tempo desnecessário com formulas que deixam a verdadeira informação que é – preciso aprender. Faça nosso curso de Revenue Management veja como tudo isso vai fluir de forma simples e descomplicada e que você precisa de 6 ou 7 Índices que fluem e te permitem Gerenciar qualquer Hotel sem que nunca tenha o medo de ter prejuízo, não há prejuízo na Gestão correta. Porque quem Usa o RM como filosofia de gestão – NUNCA TEM PREJUÍZO.

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Qualidade, Custos, Rentabilidade

(Quem compra pelo preço normalmente paga muito caro) 

logo branco 1Num setor onde o Senhor Hospede é efetivamente o IMPORTANTE, precisamos estar atentos a Ele, seus hábitos e principalmente suas expectativas, estas não podem nem devem ser frustradas sob pena de sermos tirados do mercado, ou melhor, o nosso pouco caso despreparo e desconhecimento nos tira dele.

Uma das postagens que eu inclusive já republiquei continua sendo a postagem mais lida até hoje Custos Reduzir ou diluir.

Entramos numa época em que o mercado precisa de conhecimento real ou o gestor de Hotelaria e restauração não sobrevive, ou seja, se avizinham tempos difíceis, porém não impossíveis, é nestas épocas que descobrimos quem é quem e no nosso caso que sofremos de “hoteleirite aguda” (apaixonados por hotelaria) vemos os melhores de nossa área migrar para outras administrações.

Vamos aos erros mais comuns:

Está difícil precisamos cortar custos Eu diluo
Posso trocar este produto por outro mais barato Eu troco por outro de melhor qualidade e rentabilidade.
Precisamos reduzir a folha Eu otimizo a minha mão de Obra e Motivo-a. (eles são importantes).
Não é época para falar em Aumentos Eu fomento a meritocracia e premeio desempenhos.
Não sei mais o que fazer. Aprimoro serviços – Fomento Vendas e crio oportunidades, treino e reciclo constantemente.

 

Está difícil precisamos cortar custos (neste caso isso é Fatal) Não fomento o descontrole de custos ele é fundamental, mas precisa ser feito por quem conheça e ainda digo são como unhas precisa cortar de “vez em sempre”, prefiro, no entanto a manutenção nos patamares pré-estabelecidos, se conseguir – e sempre se consegue – diluí-los eles estão baixando, senão vejamos:

Nr. de UHs   200Ocupação     60%Custo op. 480.00,00

Custo por UH – 480.000,00/200×0,6×30=133,33.

20063%480.000,00

Custo/UH 480.000,00/200×0,63×30=126,98

 

Os números servem para exemplificar, o que precisa ficar claro é que se eu aumento neste caso 6 apartamentos dia e pode ser apartamento locação de salas ou uma infinidade de outras coisas, posso facilmente fazer isso sem aumentar os custos.

Majorara a receita sem que os custos fixos sintam. Nesta simplicidade está embutida alguma complexidade, mas isso é gestão e nos cursos explicamos até à exaustão, não há interesse em que o participante saia com dúvidas.

Conheço desde que ele iniciou um individuo que é sem dúvida um grande empreendedor, ele saiu de um carrinho de venda de coco na praia para um restaurante que poderia ser o melhor e mais rentável na região, mas é analfabeto, ele lê, mas sequer entende o que lê e admite ser um péssimo gestor, por isso ele desconfia de tudo e de todos o que o leva… Isso mesmo a mudar de ramo, se não tiver capital para reformular tudo o que fez vai ter que fechar. Vários erros em sequência levam a isso, mas o maior deles é a troca de coisas de qualidade por “similares” bem mais baratos, eu vou lá a miúde e escuto seus lamentos, e um dia destes ele me perguntou: não está mais tomando café? Eu disse café sim, essa porcaria que você está servindo não. Eu não sou cliente, mas essa é a imagem que se propagou de um café que ele trocou (baixou) a qualidade, para o apreciador deixou de ser potável.

Mas não é só no nosso ramo, no nosso é mais, tenho do lado de onde moro um Magazine Luiza, me dou bem com todo o mundo lá e às vezes até colaboro, gosto de café e toda a vez que ali passo brinco – Vamos ao controle de qualidade, e há três anos é o mesmo bom café. Neste caso o primor é maior, hoje acho que não tem nenhum colaborador com menos de 2,5 anos de casa, e tem alguns que ajudaram a abrir. Qualidade precisa começar em casa, você não pode repassar o que não tem. Esta empresa prepara seus gestores para treinar e o dia começa sempre com treinamento, em Hotelaria isso não funciona bem assim, mas podemos e devemos treinar a cada 15 dias. Alguém vai dizer, o Rui está vendendo seus cursos, não, hoje nós publicamos livros para os gestores e os gestores que fazem nossos cursos ficam com o material, simplifique-o e transforme esse material em cursos de uma hora ou hora e meia para seguir reciclando e motivando seu pessoal, mas sou um profundo conhecedor de gestão e custos e posso lhe garantir que um programa anual de treinamento vai sair muito barato à empresa pelo benefício que lhe trás. Há que seguir padrões e no nosso negócio, como na maioria que lida com o público e excelência precisa ser perseguida, acredite nossos clientes não gostam de entrar em lugares “desconhecidos” se fosse assim não conseguiríamos fidelizar, então a rotatividade de funcionários que lidam com o público é sempre prejudicial.

Meus irmãos têm uma confeitaria, e eu tomo quase todos os dias um cafezinho. O que não é igual ao de ontem é melhor. Um dia destes me perguntaram: Rui de onde vem o sucesso de tuas irmãs? Eu disse: simples, trabalho sério e árduo e um profundo respeito pelo consumidor. O cafezinho ou o doce ou o misto quente que você pagou lá no dia 15 de dezembro tem o mesmo gosto e o mesmo preço do que é vendido no meio da temporada. Vi um dia destes uma pessoa se espantar com o preço da Coca-Cola. Teria pago na praia R$: – 12,00, minha irmã disse-lhe, nós dependemos de todos o ano todo então o nosso preço não muda com o fluxo. Respeito, honestidade, dignidade. “Não faça aos outros o que não quer que façam contigo”.

Esta parte serve também para os hoteleiros (?) que sobem as diárias em 100 até 1000% de acordo com a sazonalidade, em locais como nossas Capitais e cidades como Gramado e Canela isso é um absurdo que além de tudo é ilegal. Deixe seu preço lá em cima e aprenda e trabalhar assim, vai descobrir o quanto vai rentabilizar sem nunca cair na ilegalidade. Há poucos anos foi inaugurado um hotel numa capital, tem 283 UHs.

Trouxe um “Experiente Suíço” para gerenciar e o “soft open” foi feito com um preço em torno de R$: 800,00 ocupação 100% – uma semana depois o hotel tinha as diárias em R$: 240,00 – um mês depois tinha 283 Ações por cobrança indevida. Perdeu todas. Eu sempre digo aprenda como se faz e faça, mas a prática Nacional está errada e dá margem a grandes prejuízos. “Nunca é o que se faz e sim o como se faz” Os tempos que se avizinham não dão margem nem local para estes malabaristas de plantão. Além de que atraem fiscalizações e normatizações indesejáveis para o nosso setor. E tem a forma correta e altamente rentável de fazer isso sem incorrer em contravenção.

Na época da copa do Mundo um Amigo meu fez essa majoração corretamente, não teve problema nenhum com denuncias ou fiscalizações e teve a maior diária média da Cidade (e é uma grande capital) sendo um hotel de classificação máximo três estrelas.

Resumindo tenha em mente que o importante é: Manter e Melhorar a Qualidade, manter centros de custos CAPACITADOS (não há muitos) treinar e motivar seus colaboradores – isso gera RENTABILIDADE.

Temos um curso voltado completamente para Otimização de resultados fundamentado em Vendas, este abrange – Mercados e todos os departamentos internos, Hotel é essencialmente Vendas.

Podemos ajudar? Podemos, depende de você, “não deixe a água acabar para cavar o poço”.http://goo.gl/KGc4qK

NOSSO ÚLTIMO LIVRO E CURSO
NOSSO ÚLTIMO LIVRO E CURSO

Mão-de-Obra, Treinamentos, Meritocracia

logo branco 1Não acham que está na hora de entendermos que ninguém está preocupado com nossos desejos, cada um tem os seus próprios e procura satisfaze-los que tal entendermos isso?

Novo Ano, nova vida ou será que não, depende é como em tudo para uns sim, para outros que prometem e traçam metas pulando as ondas do mar, tomam espumantes e logo em seguida esquecem tudo, não se preocupe com o aproveitamento, a lista dos que fazem a diferença nunca é maior que 5%, a pergunta é de que lado você vai estar com os 5% que realmente fazem acontecer ou com os 95% que passam a culpar os governos, estes amanhã arranjam outro culpado sem nunca perceberem que são realmente os únicos culpados pelo que com eles acontece.

Muita gente me olha com um especialista em Revenue Management, e estranha eu de repente falar muito de outras coisas que em seu entendimento não seria RM, vou simplificar, entenda o Revenue Management como um MBA que é realmente o que ele é, pois após uma faculdade séria de administração com especialização em Hotelaria os reitores vão perguntar se você quer ou não se especializar em Alta Gestão e isto te leva a mais um ano em salas de aula, pois precisamos conhecer tudo e não só fragmentos.

Isto posto vamos então para os restaurantes, o despreparo nesta área é pior ainda do que na parte de hospedagem da Hotelaria, em que pese restauração ou A & B ou ainda americanizado F & B, nada mais é que um departamento da hotelaria, mas em gestão precisa ser encarado como Uma empresa separada, porém trabalhando com a mesma finalidade.

Nesta área como na maioria das outras encontramos pessoas que sabem o que precisam e muitas vezes sabem outras só acham que sabem, mas de uma forma geral existe uma ideia da necessidade. Mas ficam protelando esta protelação (corriqueira enrolação) é que muitas vezes os leva a fechar, terceirizar ou coisa do gênero, mas qual a melhor época para treinar o pessoal? AGORA. É sempre a melhor época e levando em conta os locais de sazonalidade então esta é a época certa, deixa eu me fazer entender: Você fatura cerca de R$: 8.000,00/dia – mas tem certeza absoluta de que seu cliente chega e compra e ninguém lhe vende nada, mas sua casa tem uma dezena de itens a explorar que ninguém explora. Você sabe ainda que o incremento destas venda vai lhe render entre 10 e 20% na sua receita diária. Está protelando o que? Ou está com muito dinheiro sobrando? Porque está protelando um faturamento adicional de R$: 1.200,00 por dia na pior das hipóteses. Ou seja, em três dias paga o curso e nos próximos 22 fatura mais R$: 27.000,00 sendo que está incrementando as vendas com os produtos que dão mais lucro.

Há mas eu sei fazer? Porque não fez? Até porque saber fazer todos sabem, a pergunta é quando e como? Aí reside a diferença e depois tem a vantagem de o hábito levar à perfeição, quanto mais o seu pessoal vender, mais rotineiro isso se torna e mais eles vendem.

Então a hora de treinar é agora e é Barato. Nada que custe pouco dinheiro é realmente barato, a métrica é qual o resultado que isso me deu.

Temos agora o pessoal treinado e afinado com nossas necessidades e eles vão trabalhar para o concorrente por mais R$: 100,00 reais. Sou muito sincero em minhas colocações e não me lembro de ter perdido um bom funcionário em tempo algum, há cerca de 30 anos perdi uma boa chefe de recepção, foi a única que perdi e ela não foi para a concorrência.

Mas eram outros tempos, não são os tempos que fazem a diferença são os Administradores. Soube recentemente de uma empresa em expansão que perdeu para o concorrente um dos melhores profissionais do mercado. Isso é falta de visão, ou desinteresse pelo profissionalismo. Como vou segurar o funcionário? Use e abuse da MERITOCRACIA ou jamais passará da mediocridade. Não estou aqui dizendo que aumente os salários visto que isso só dá lucro ao Estado. Mas conheço por baixo uma centena de formas de reter talentos com fundamentação e, portanto segurança.

Acredite numa verdade que não inventei. Você é eternamente responsável por tudo o que acontece em sua vida. A falta de decisão ou a indecisão levam-no sempre por caminhos pouco desejáveis para não dizer indesejáveis.

Dobrar o salário de um funcionário hoje é inviável, mas fazer com que ele receba o dobro disso – é simples e rentável.

Um dos maiores segredos é a inexistência de um departamento correto e coerente de controle e custos. Isso é indispensável e hoje a maioria dos que existem não produzem nem no tempo necessário nem os números que deviam. Sou do tempo em que não havia PCs. As coisas eram feitas na mão e eu tinha todos os números necessários a uma boa gestão até ao dia seguinte às 10 no máximo 11 horas da manhã, e para isso eu queria uma boa justificativa, são números para tomar decisões e não podem ficar para depois muito menos para o dia 5 do mês seguinte.

Treine seu pessoal, não promova treinamentos de “arrastão” de fabricantes de garçons maîtres ou promotores medíocres que o mercado está cheio. Faça treinamentos personalizados treine seu pessoal para sua otimização e lucre realmente com isso, mas só conseguirá isso num sistema correto de Meritocracia, lembre-se você não consegue enganar ninguém, nunca.

O Treinamento e a Meritocracia são sem a menor dúvida a chave para o sucesso, principalmente em empresas voltadas para a HOSPITALIDADE, não confunda nem com hospedagem nem com hospedaria.

Distribuição BAR – CAR – & – BRG.

NegociaçGMAIL - PERFILõesmuitos hotéis teem dificuldades ou pouco conhecimento e controle sobre o que isso inclui.

Uma das grandes vantagens do Revenue Management, é o controle absoluto (as margens e diferenças são Mínimas) de tudo o que nos permite existir. Como recebo documentos dos mestres que ministram aulas até hoje em Países onde o Revenue Management Pleno é uma realidade há mais de 30 Anos. Às vezes mostro planilhas que recebo como exemplos da sofisticação a que nós, os praticantes de RM chegamos. Tudo é esmiuçado até à última consequência. Assim temos os resultados exatos e o por que e como tudo aconteceu tomam-se medidas coerentes e consistentes e nos mantém Senhores dos mercados onde atuamos.

Porém, embora esse não seja o principal nem nos possamos nisso basear, é de fundamental importância saber como andam os concorrentes, note, os concorrentes, e não os que achamos sejam nossos concorrente, há ferramentas especificas e precisas que determinam quem é quem, depois o mercado local e circunvizinho este sistema requer dados corretos e relatórios próprios para que se dele tenha um controle efetivo e constante. Mas como devemos entender, isto é fundamental, mas não é o principal nem o mais importante, não dirigimos pela cabeça dos outros ou seríamos desnecessários.

Agregar e analisar a paridade e informações de preços para as cidades e regiões pode dar informações valiosas sobre o impacto de fatores econômicos e variações do mercado local. Isso é muitas vezes difícil de obter em um nível de parques hoteleiros em constante competitividade. Ao compreender as tendências atuais, é possível recolher informações sobre onde o mercado vai junto, olhando para um conjunto mais amplo de hotéis em sua cidade e circunvizinhanças que são segregadas por classificação, estrelas.

Tudo isso pode ajudar as empresas de hotéis para apoiar e informar suas estratégias de gestão macro receitas. Para as organizações de marketing e representação é essencial para ter acesso aos dados, a fim de apoiar o planejamento de negócios com hotéis membros e ou individuais. Quando estes se apoiam em uma empresa (bandeira) gestora esta tem normalmente em seu banco de dados todas essas informações, dispomos de ferramentas que nos ajudam e otimizam essa prática, ela faz parte da pequena seção do Revenue Management que não tem a ver com números financeiros e é tão importante que se esquecida, em breve o processo terá que parar e iniciar como deve ser.

Nós da Águia Consultoria, dispomos de processos que estudam os mercados e suas tendências, nossos consultados quando da implantação de sistemas de Revenue Management se beneficiam desta e muitas outras práticas em tempo real, e são instruídos assim como seus colaboradores de como proceder para rentabilizar seus resultados, dando a cada item apenas e tão somente a importância que lhe é devida, sobrando assim tempo para o mais importante, a rentabilização final constante e sustentável, sem receio do que os mercados possam sinalizar.

Para saber os preços, as métricas-chave giram em torno da disponibilidade por categorias e isso se mantém em revisão constante, tanto que há casos em que trabalhamos com taxas para mais de dois anos pois o Revenue Management não prevê aquelas constantes e variáveis sempre duvidosas alterações de tarifas, nossos sistemas mantêm as faixa de tarifa  “taxas” disponíveis em cada categoria de hotel para chegadas nos próximos 90 dias a curtíssimo prazo, 180 a curto e numa evolução constante. É possível e nós fazemos isso trabalhar com valores para até dois anos no mínimo e com toda a segurança. Valores mínimo, máximo têm assim uma maior flexibilidade e dão uma previsão mais exata das decisões a serem tomadas. Para a análise de paridade, os relatórios fornecem comparações entre cidade e nível de tarifas mais baixas disponíveis em sites de marca ou hotel em comparação com canais populares OTAS fornecedoras da região, particularmente temos para nossos consultados números menos relativos, não tanto o que se diz praticar e muito mais o que se pratica. Isso destaca apenas o que é realmente relevante. 

É vital para ser capaz de controlar o custo e produtividade dos canais de distribuição, a fim de tomar decisões informadas e exercer um maior nível de controle sobre a estratégia de distribuição.

O Controle sério e eficiente dos canais de distribuição leva a determinar o quanto eles são rentáveis e se devem ou não ser mantidos quando comparados com os efeitos de arrastamento sobre o tráfego por meio de seu próprio site. Quando as taxas são consistentemente menor em OTAs isso tende a reforçar o comportamento do consumidor no sentido de encontrar a tarifa mais barata. 

Porém tem o meu último artigo sobre a OTA-Dependência que está praticamente inviabilizando a operação hoteleira, pois que o custo de distribuição chega em alguns casos ao triplo do que deveria realmente ser. E isto é mensurável posto que se trata de percentuais.

Estes e outros índices são viáveis a cada unidade, mas mais precisos quando efetuados por uma administradora com consultorias especializadas ou por consultorias como a nossa que dedicam a este e outros quesitos o tempo e conhecimento que eles realmente exigem.

Não esquecendo nunca que embora tratemos aqui de um assunto de relevante importância, ele não é nem o cerne muito menos o mais importante de um sistema de Revenue Management mas está nele inserido.

E é um dos de mais fácil compreensão talvez por isso seja o que alguns chamam por aí erroneamente de Revenue Management, e não, trata-se apenas de uma disciplina de um intricado e eficiente sistema de Gestão que é aí sim o RM. A implementação e manutenção e controle consciente demanda conhecimento e desenvoltura.

Basta entendermos que os Preços que o modismo define como “BAR” eles são três Categorias – “BAR” “CAR” e “BRG”. Mas aqui entramos no Sério eficiente e rentável Revenue Management Pleno – E se eu disser aqui, e provo em nossos cursos, que esses três tipos de precificação, mudam dezenas de vezes por dia, e não toma mais de 20 minutos em cada 24horas, estou falando muito a sério, é exatamente assim.

Vou Tentar de um Jeito Nosso aqui…

 

Águia Consultoria Consultoria Hoteleira Profissional Especializada
Águia Consultoria
Consultoria Hoteleira Profissional Especializada

Ou vouvou… Isto é algo que ouvimos muito com pessoas que nos procuram quando bate aquela “pré-ocupação” o normal da maioria dos mortais e se fixarem nela, e esta fixação vem de várias formas, não tenho dinheiro para isto, aquilo não dá para fazer, e agora preciso demitir, mas não tenho como pagar a quitação. E agora passamos a ter duas situações:

  • O não reconhecer que a sua situação de hoje, existe em função de decisões tomadas no passado, logo se você chegou onde está é pouco provável que consiga sair já que nem percebeu que estava caminhando para o desastre.

 

  • Como você se fixa e concentra suas ideias no que não tem, vai ter na sequência exatamente mais disso, ou seja, está se enterrando sozinho teimando em arranjar culpados para uma situação onde o único culpado é Você.

 

Precisamos entender que é muito difícil para nós, não impossível, separar o que nos preocupa daquilo que precisamos fazer. Então aí entra a pessoa ou pessoas que podem e devem ajudar.  Vem com isso a exclamação, mas é muito caro!!!! Quanto vale o seu negócio? Porque a pessoa de quem falo, o Consultor Consciente é a diferença entre seu lucro e a falência. Ou uma rentabilidade como tem que ser, e a continuação da mediocridade.

Aliado a isso existem consultorias como a nossa que para contratos de médio prazo isso falamos em um Ano, a parte expressiva da remuneração é sobre os lucros, se no momento a empresa já não tem dinheiro para honrar os compromissos é obvio que irá pagar sobre valores que lhe permitiram respirar. E nós honramos o slogan há Anos.

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Acredite a consultoria consciente é sempre vantajosa, você sair “atrás” fazer mais do que já vinha fazendo só vai lhe trazer mais do resultado que já vem tendo.

Fica aqui o nosso alerta, quase sempre nossa experiência nos diz que a solução, por tão simples não é percebida por quem está envolvido no dia a dia do problema.