O Revenue Management e seu entendimento

Rui fundo cristal D MenorTudo começou com um artigo que li no Linkedin e falava sobre vida ou morte de RM, o texto a seguir foi o meu primeiro comentário, mas depois parece que a discussão promete se acender. Mas infelizmente ela não nos leva ao que é verdadeiramente o Revenue Management. Ainda bem que já há pessoas que sabem o que é e outras que pelo menos sabem que aquilo a que por aqui se chama RM tem algo que não fecha, ou seja, há espaço para esclarecimento.

E não é o Revenue Management que não é eficiente, o que não é eficiente é se dar um nome a uma coisa que não é o que achamos que era. O Comentário.

“Estamos chegando onde eu sempre estive, e não por isto ou por aquilo, Revenue Management não é o que o Brasil diz e apresenta como tal, ou melhor, não é só, e depois este artigo acima começa com a afirmação: “… O Revenue Management (RM), ou Yield Management.” Posto assim parece ser a mesma coisa, e não, não é e está muito longe de ser, e permitam-me esclarecer O Revenue sem o Yield é o que nosso amigo Thomas chama e muito bem de “sistema míope”, pelo simples motivo de que não tem embasamento. Quem nasceu e iniciou tudo foi o Yield e os estudos nesta direção iniciaram nos idos de 1850, em chão de fábrica pela inteligência administrativa de Taylor e Fayol, são eles os primeiros que pesquisei que iniciaram os processos necessários ao Yield Management – Yield se refere a custos, padronizações, tempos e movimentos etc. Só na década de 70 apareceu o Revenue Management, mas este não foi desvinculado do Yield e sim fundamentado nele. Como alguém gerencia receitas se não sabe o que estas têm que pagar? seria uma utopia, e é.

Isto posto e para não passar de um comentário já bastante estendido deixem-me esclarecer Revenue Management é uma Filosofia de gestão e não uma ferramenta para fazer preços oscilarem e os que dizem entender e ser seguidores do sistema nem isso fazem corretamente. Mas em nomenclatura moderna podemos chamar o Revenue Management de um MBA para Administradores, e não só de Hotéis, locadoras de carros e agentes de viagem e companhias aéreas (realmente tudo nasceu na American Airlines) eu já implantei sistemas em frigoríficos, Fábricas de massas e biscoitos, fábricas de manufatura e outras.

Então vamos ficar com a seguinte premissa Revenue Management é uma Filosofia de gestão. A definição mais inteligente que eu vi dela foi um dia destes num comentário no Linkedin. – “É a única filosofia de gestão capaz de transformar qualquer negócio em um grande negócio” – só acrescento, (qualquer negócio onde possa ser implementada). – Obrigado e conheçam pelo menos nossa Obra sobre o assunto:  http://goo.gl/fbXC1l  – Faz-se necessário que a empresa tenha certas características para que o Revenue Management possa ser implementado.

Só mais uma consideração: O que “está em Xeque” Não é o Revenue Management – é aquilo a que o Brasil e seus “especialistas” chamam de RM. Este RM é uma pontinha sem fundamento do verdadeiro Revenue Management, analítico crítico eficiente e administrativamente imbatível. – Bela postagem e ótimas colocações. Está mais que na hora de separar o trigo do joio.

A Importância de saber o que quer.

O Maior problema de não saber nem está em onde quer que se chegue estará ótimo, o problema reside no fato de que se não souber as chances de não chegar a lugar nenhum são muito grandes.

Quando administradores visamos lucro, ou deveríamos, mas a pergunta é quanto, e este precisa ser mensurado em porcentuais ou nada feito.

Vamos apresentar alguns exemplos:

Markup     50%
       
Tarifário 1 Pax 2 Pax 3 Pax
Custo UH  R$        93,08  R$             93,08  R$              93,08
Custo Vendas  R$        12,10  R$             22,52  R$              33,02
Custo Total  R$      105,18  R$           115,60  R$           126,10
Tarifa Balcão  R$      210,36  R$           231,20  R$           252,20

Vamos então entender que aqui há um Markup de 50% no entanto para que ele seja possível e atendendo a todos os custos necessários entendam há uma serie de percentuais e outros valores que compõem o custo. Então para obter o Markup desejado a nossa tarifa tem que ser de R$: – 252,20 trata-se aqui neste exemplo de um Hotel com 75 UHs. E uma ocupação média anual de 60%. (este embasamento vem do Yield Management) que se torna Revenue quando passamos a Vender, Revenue Management trabalha sempre e só com preços de venda, mas os valores de venda foram muito bem fundamentados.

O Mercado adotou como modismo o tal do “BAR” (best available rate) em português o melhor preço disponível, como vamos chegar nele? É outro percentual vamos entender que o mínimo que a empresa aceita ganhar é 8%. Então teríamos:

Markup 8,00% 100% 8,00%
       
Tarifário 1 Pax 2 Pax 3 Pax
Custo UH  R$        93,08  R$             93,08  R$              93,08
Custo Vendas  R$        12,10  R$             22,52  R$              33,02
Custo Total  R$      105,18  R$           115,60  R$           126,10
Tarifa Balcão  R$      114,33  R$           125,65  R$           137,06

 

R$: 189,03 este seria o nosso melhor preço disponível, ele pode baixar precisa levar em conta um série de variantes, mas a nossa postagem tornar-se-ia um jornal de Domingo. Continuamos trabalhando com a mesma condição 75 UHs. 60% ocupação anual. Vamos modificar esta condição. Para 75 UHs. Não dá para construir da noite para o dia, mas com 49% de ocupação. Teríamos então:

Markup 8,00% 100% 8,00%
       
 Uma Alteração substancial no preço fixo. Pois nossa ocupação caiu.  
Tarifário 1 Pax 2 Pax 3 Pax
Custo UH  R$      113,97  R$           113,97  R$           113,97
Custo Vendas  R$        12,10  R$             22,52  R$              33,02
Custo Total  R$      126,07  R$           136,49  R$           146,99
Tarifa Balcão  R$      137,03  R$           148,36  R$           159,77

Temos aqui o novo “BAR” que continua dando os mesmos 8 % porém ele é 16,57% superior ao preço praticado com 60% de ocupação, reparem que a queda da ocupação em 11% nos impôs um aumento no valor de venda superior a 16%, para manter o mesmo percentual de lucro.

Se fosse mantido o valor de R$: 137,06 o nosso “lucro” teria passado de 8% para (-7,2%) Só que aqui é prejuízo reparem que neste segundo exemplo o custo por UH com 49% de ocupação é de 146,99.

Isto posto, como alguém pode achar que pré determina meia dúzia de preços de BAR, sem o devido embasamento? O Valor de “BAR” é sempre e só um só, para nós que estamos vendendo é um PERCENTUAL, e eu prefiro usar ou “CAR” ou “BGR” pode mudar e MUDA ao longo do período, mas ele jamais poderá ser pré-estabelecido, sobe pena de soar como uma farsa. Diz um amigo ex-diretor do Marriott: “isso não é BAR é um clube prive”.

Deixe-me chamar a atenção para uma pergunta que já estou esperando, e vou dar as dicas para você mesmo responder. – Mas se o custo é 126,10 (1ª tabela) 252,20 não são 50% a mais. É sim verifique você mesmo tire de 252,20 os 50% que acrescentei.

Nos ditos tempos difíceis que se avizinham, eu prefiro acrescentar que serão difíceis para os despreparados. Estes e outros cálculos trabalhados à exaustão em nossos cursos ficam claros e todo o participante sairá do curso dominando estas e outras técnicas indispensáveis para poder (Eu AUTORIZO) usar o nosso slogan:

“Não há hotéis que não dão lucro, há hotéis mal administrados”.

Trabalhamos uma serie de outros custos e tabelas que têm por fim o domínio total para a precificação e a certeza de que podemos ganhar o mínimo a que nos propomos, mas sempre ganhar e isso só vai acontecer se estivermos devidamente fundamentados. E soubermos qual o resultado final desejado.

Estes resultados vão ajudar na distribuição, no fechamento de negócios a médio e longo prazo, na integração de todos os que lidam com vendas no dia a dia para que possam ter as respostas sempre prontas sem medo de errar e sem que se faça necessário consulta aos seus superiores. Nosso sistema ensina como aliviar o tempo da Gerência Geral, pois este quando realmente um GG acreditem, tem muito mais o que fazer.

Os cálculos destes aspetos são um pouco mais complexos quando tratamos de Administradoras e de condo Hotéis, mas como todo o número é mensurável, e não há lucro mais ou menos há lucro e é de X %, ou não há.

Veja nosso Calendário de cursos em aberto:

Calendário preliminar de Cursos e Programas para 2015*

CIDADES   Fevereiro Março Abril Maio
           
BHZ – MG   23 & 24      
Uberlândia  26 & 27      
São Paulo   05 & 06     
Fortaleza   23 & 24     
Recife – PE   26 & 27    
Natal        09 & 10  
Porto  Alegre –RS(inscrições (?)     16 & 17  
Foz do Iguaçu        
Cuiabá        
Sinop MT      

 Comentando o Revenue Management e seu Entendimento

Anúncios

Tem que ser uma Bandeira…

Administradora Logo Img

Quem já ouviu essa afirmação, e é uma afirmação que normalmente “entendidos” fazem de peito estufado.

Porque tem que ser uma bandeira tradicional? Onde isso está escrito e o mais sério e que parece que a imbecilidade da informação impede as pessoas de ver. Quem foi que disse que a bandeira lhe dá bons resultados? Onde isso está implícito no contrato que você firmou com eles? Lá garante 8% de resultado, depois este foi escamoteado em meio a números bonitos justificado, mas realmente não vem? Parabéns.

É muito comum ouvirmos alguns investidores normalmente de outro ramo dizer que ao construir um hotel, este tem que ser entregue a “uma Bandeira”. É mais comum ainda vermos essas bandeiras, ganharem dinheiro e deixarem o empreendimento porque segundo elas não ganharam tanto quanto acharam que ganhariam. E quanto mais famosa a bandeira, maior o risco de que isso aconteça.

A nossa pergunta é: Se conhecem tanto e se são bons administradores, porque não fazem um contrato como o nosso?  A “Áquia Hotéis” uma administradora dirigida por profissionais do ramo Garante seu lucro, e como isso se faz? Simples nós administramos o Seu Hotel, desde o minuto em que você decidiu construí-lo trabalhamos o mercado em que ele estará inserido, ou seja, o Hotel nasce fadado ao sucesso e não procurando “paradeiro” e cobramos uma pequena taxa até há inauguração e um percentual sobre GOP o (lucro operacional bruto) como remuneração após a inauguração, assim o lucro do investidor está garantido, já que se não houver lucro a Administradora realmente não ganha, uma vez que a taxa é realmente uma taxa e tem um destino desde o seu início e para isso será usada.

Fica a pergunta: – conhece alguma outra formula que garanta o lucro, ou o não pagamento à administradora de forma contratual caso este não exista? Pois que é exatamente isso que vamos escrever, somos premiados pelo que faremos e não por aquilo que o investidor vai acreditar que será feito.

Nos modelos de mercado o único que corre risco é o investidor. Ele paga à administradora que “lhe garante”, ou não uma determinada margem de lucro, que caso exista ainda pode ser embutida em “investimentos” no próprio empreendimento.

E por falar em margem de lucro, vou citar um exemplo que não é hipotético é real, mas por ele cada um faz a conta que souber e vê se o contrato com a administradora é ou não vantajoso.

Certo dia fui contratado para administrar um hotel que dava lucro, mas em função do capital envolvido o lucro era realmente pequeno, os números a seguir são reais, a operação deste empreendimento custava R$: 5.002.307,65 – este era o dado do mês anterior ao que assumi. Faturou neste mês R$: 5.598.239,50 – para fazermos a conta certa.

5.598.239,50 – 5.002.307,65 = 595.931,85/5.002307,65 = 11,91% – este era o lucro do hotel no mês anterior a eu ter assumido.

Eu tinha um contrato e um propósito fazer o empreendimento dar Lucro de verdade e só assim meu pagamento seria realmente o tratado, já que eu trabalhava com uma taxa, como neste caso a taxa era maior que o que cobro normalmente, a comissão final era menor e como sempre sobre o GOP. No dia em que fiz seis meses de empresa fui chamado pela Direção que se mostrava preocupada, pois os custos operacionais estavam subindo muito. Eu só disse: “isso é um número sozinho olhem o contexto e conversamos” nunca me chamaram para conversar, mas eu sabia.

No dia em que completei um ano renovaria ou não meu contrato dependendo da situação em que teria deixado o hotel. Chegou o dia e fomos para a grande reunião de onde sairia com o cheque pelos meus serviços segundo o contrato ou iria embora sem qualquer problema, era tratado e isso é sério, como disse uma vez um Senhor que me contratou: Só não vou assinar. “A minha assinatura vale tanto quanto o meu caráter, se você não confia nele, para que vai trabalhar para nós”. Honrou tudo o que tinha escrito, porém não havia assinado. Soube depois que a assinatura dele não valeria pela empresa e se algo acontecesse os responsáveis seriam outras pessoas.

Mas vamos voltar ao meu Administrado que dava 12% de lucro ao mês. No dia combinado lá estava à mesa com a tal água e cafezinho que nos faz perder tempo e não resolver nada e a diretoria de empresa. O hotel faturou no último mês deste meu primeiro ano de gestão R$: 33. 874. 725 10 – e realmente o custo operacional havia subido e eu sabia, e foram R$: – 11.462.330,76 dobrei o custo não admiti nenhum funcionário e o que será que eu fiz com o lucro, vamos ver:

33.874.725,10–11.462.330,76= 22.412.394,34/11.462.330,76 = 1,9553 ou 195,53%.

Bem eu vou deixar com os Senhores a decisão de renovar ou não meu contrato, mas eu ainda me reservo o direito de impor as novas condições.

Isto, segundo meu entendimento é a atitude de uma Bandeira Séria e consciente sabedora do potencial de mercado e como explorá-lo. Esta é Áquia Hotéis a Administradora que faz sua remuneração com desemprenho e dando a todas as partes igual oportunidade de ganho, sem malabarismos contábeis.

Não, nenhum hotel no mercado onde nós atuarmos tem sossego, eu normalmente quando me perguntam, mas a concorrência… sempre digo: espero que tenham uma drogaria por perto, porque eu vou dar-lhes apenas e tão somente, muita dor de cabeça.

É por isto que usamos e o tornamos cada vez mais forte o slogan que nasceu fazem 23 anos em Janeiro próximo:

“Não há hotéis que não dão lucro, há hotéis mal administrados”.

MATÉRIA REVENUE (comentada)

Enviada em: terça-feira, 4 de novembro de 2014 11:38
Para: ‘vosi521nuqe@post.wordpress.com’
Assunto: MATÉRIA REVENUE

Segue abaixo uma matéria sobre Revenue Management que é realmente muito interessante.

Ela nos mostra a tese que defendo há quase 40 anos, quando fiz esta especialidade que diz:

**Revenue Management é muito analítico e pouco comercial

**É pragmatismo e assertividade.

Mas é antes e acima de tudo um trabalho diário e continuo.

No corpo do próprio e-mail que posto salvaguardando o nome das pessoas que me enviaram

Comento toda a matéria com letra de cor diferente para destacarmos.

Compreendam. – RUI VENTURA

 

Enviada em: terça-feira, 4 de novembro de 2014 10:02
Para: Rui Ventura
Assunto: ENC: MATÉRIA REVENUE

Compartilho, matéria bacana abordando RM.

LW

 

“RM é coisa do passado”

 

“O HSMAI Roc (Revenue Optimization Conference), realizado nos últimos meses em Los Angeles, nos Estados Unidos, bateu seu recorde em 2014 e recebeu mais de 500 profissionais especializados em Revenue Management e tecnologia reunidos no hotel Westin Bonaventura. A convite da HSMai (Hospitality Sales and Marketing Association International), presenciei novas tecnologias sendo apresentadas ao mercado, metodologias de ensino de Revenue Management e palestras dos melhores profissionais do mercado americano.

E o slogan “You´re all about numbers. We´re all about better numbers” (Vocês são pelos números. Nós somos pelos melhores números)Foi exatamente  neste slogam que pautei toda a minha carreira, sempre tive os melhores rendimentos nos mercados por onde passei, e a diferença não está só no que eu sei a mais que a maioria mas no que eu faço com o conhecimento que tenho, abre o primeiro dia da Roc 2014, com palestrantes reforçando que os revenue managers precisam se preparar.
Coisa do passado?
Revenue Management é coisa do passado. Esse foi o tópico mais comentado do evento. Revenue Management já não é mais suficiente para que a decisão estratégica seja acertada. Em um ambiente de e-commerce tão complexo, é preciso implementar Revenue Strategy. E o Revenue strategist deve focar não somente na receita, mas no custo da aquisição de cada cliente, de cada reserva. O sucesso será medido pela receita neta. Para mim, Revenue Management nunca foi coisa do passado e sim coisa que trago do passado devidamente fundamentada sem nunca ter perdido esta relação – Ele nasceu do Yield Management que diz respeito a custos. É muito simples, como você vai vender, ou melhor como você vai promover tabelas Dinâmicas – que vocês chamam de flutuantes, sem o conhecimento de quanto custa cada room night em cada situação?

Esse conceito originou a frase mais polêmica do evento: “Marketing deve reportar para Revenue Management”. Seguindo a lógica da Revenue Strategy, faz sentido. Entretanto, arrancou muitas risadas da plateia. Revenue Management é uma Filosofia de Gestão entenda-a como tal e responde à maioria das questões. Como Filosofia de gestão, ela anda sempre de cima para baixo e deve partir das Direções.

Custo da distribuição
O mundo que vivemos mudou tanto que os RMs estão pensando cada vez mais nos canais de distribuição para resolver seus problemas. O custo de venda hoje é de 20% a 30%, e isso em um mercado com a maioria dos hotéis com interface “two way” (on-line) e RMSs (Revenue Management System). No Brasil, esse custo é maior, chegando a 40% em função da “colcha de retalhos” que é a nossa tecnologia e processos. (Ainda hoje, onde há uma enorme gama de ferramentas de distribuição não Administramos com custo de distribuição superior a 15% e isso como teto. É uma questão de postura e ninguém melhor para nos ajudar nela que a filosofia do Revenue Management na sua Plenitude).

OTAs X hotéis
“Os hotéis falharam ao não colocar seu produto no mercado de uma maneira que o consumidor quisesse comprar. As OTAs fizeram isso por nós. Hoje, entre 20% e 30% do nosso negócio são vendidos por elas, que contrataram nossos melhores vendedores para vender para nós.” enfatizou Kathy Maher, a mais aplaudida do painel. (Desculpem a minha colocação, do nosso negócio não, porque eu nunca fiquei e não preciso ficar na mão delas é uma questão de opção, e mesmo assim sempre consigo a maior rentabilidade do mercado onde estiver inserido ou dando consultoria o que faço nos últimos 23 anos).

E ela tem razão, afinal, a receita da indústria hoteleira cresceu 20%, mas seu custo e distribuição aumentou 37%. (ISSO É HUTÓPICO). Em outras palavras a receita não cresceu, vamos entender os números.

O que faremos se a demanda diminuir 15% ou tivermos 30% menos de grupos? Nos próximos dois ou três anos, distribuição precisa resolver essa questão.( ISSO É UMA QUESTÃO DE POSICIONAMENTO DE DIREÇÃO, ADMINISTRAÇÃO MAS SEMPRE FUNDAMENTADO EM REVENUE MANAGEMENT LEMBREM-SE DA FRASE NEGRITADA ACIMA NO INÍCIO DA MATÉRIA ….NÓS TEMOS OS MELHORES NÚMEROS. – E eu acrescento TENHO SEMPRE, os Melhores números.)Sou fã incondicional de uma frase da qual desconheço o autor “ – Quando todos fazem a mesma coisa, sabemos assim que não tem ninguém pensando.

Veja as soluções apontadas pelos especialistas:
1) Mudar o mix de negócios
2) Diminuir a pressão sobre a margem de lucro (Não diminuo margem de Lucro – pré-estabeleço e mantenho ou otimizo, eu detenho o meu mercado). Revenue em sua parte operacional ensina como isto se faz.
3) Mudar os modelos de distribuição. “Falamos muito, mas tomamos poucas decisões” – (Esta é a mais importante das questões, uso corriqueiramente o termo “muito papo e pouca solução”).
4) Atrair talentos que possam nos ajudar com os três itens acima, pessoas que pensem diferente.(TALENTOS A GENTE CRIA, LEIAM MEU ÚLTIMO POST SOBRE O ASSUNTO)

Os hoteleiros são conservadores demais na maneira como gastam seu dinheiro. Precisamos ser mais proativos. Se Revenue Management não tomar a frente da nossa indústria, vamos sofrer na próxima etapa, pois perderemos o controle.( Não basta o Revenue Management tomar a frente. Uma coisa de cada vez: 1º entenda que o Revenue Management é uma filosofia de gestão e como ela funciona. 2º – mude sim a filosofia de GESTÃO sem esquecer que o Revenue Management vem do Yield e faz-se necessário o conhecimento disso senão a mudança será catastrófica).

E esse processo será acelerado se vendas, RM, distribuição e marketing trabalharem juntos. (Esta colocação parece aquela citação Bíblica: “A fé remove montanhas” o que as pessoas esquecem é que para remover as montanhas precisa tirar do caminho os morrinhos. Não isolem atitudes de RM nem as seccionem senão o problema piora).

Impacto dos reviews
Com o advento das OTAs, os preços tornaram-se transparentes e os hotéis foram obrigados a prestar muita atenção à forma como eles são precificados em relação à concorrência. (Quando o sistema de Gestão de Revenue Management é bem implementado a concorrência é levada em conta mas nunca é o fator principal, nosso curso deixa isso muito claro).

Agora, com a crescente popularidade das classificações e opiniões on-line, os consumidores têm informação adicional para avaliar o valor do seu hotel em relação à concorrência(A coisa começa a perder amadorismo logo as receitas dos despreparados vão começar a cair – A Filosofia do Revenue Management não deixa que o gestor se preocupe com o mercado é o mercado que tem que se preocupar com o Gestor).

Um estudo da SAS Technology descobriu que há uma forte relação entre o conteúdo gerado pelo usuário, e a relação desses atributos com preço, além de várias outras descobertas:- (Isso é muito relativo a grande verdade é “Todos podem pagar sempre um pouco mais pelo que querem” precisa transformar isso em RENTABILIDADE, não é difícil).

• Para cada ponto na classificação do Tripadvisor, por exemplo, o aumento no poder da precificação é de 11,2%.
• Os principais critérios que influenciam na compra de hotéis on-line são: (ENGRAÇADO ISSO NÃO ME PREOCUPA NEM UM POUCO, DEPOIS TEMOS A INCOERÊNCIA, O TRIPADVISER. PORQUE? SE NO BRASIL O NOSSO MELHOR COLABORADOR É A BOOKING). Estão valorizando a peça errada.

1) Classificação no Tripadvisor
2) Marca ( A Forma mais correta e consistente de fazê-la (posicioná-la) é Gratis).
3) Comentários positivos
4) Preço
CONHECIMENTO E MANUTENÇÃO DO QUE TODOS PROCURAM AO SE HOSPEDAR – HOSPITALIDADE – que no Brasil cada vez tem menos isso sim precisa mudar.
• O menor preço não supera o impacto dos comentários negativos.(Depende de como lidamos com os comentários, isso precisa ser conhecido e chama-se comunicação)

• Conduzir um negócio em hospitalidade não é somente competir por preço. Os consumidores estão claramente se voltando para conteúdo gerado pelo usuário para informar suas decisões de compra e opiniões. ( É MUITO MAIS POR AQUI)

Isto significa que os hoteleiros não só devem estar alerta em relação aos seus preços, mas também sobre como está sua reputação.(O PREÇO NÃO É NEM NUNCA SERÁ O FATOR MAIS IMPORTANTE E TENHO CLIENTES QUE ATESTAM ISSO PARA MIM).

Comunicação
Bart Queen, CEO da Life your Life Speak Foundation, fechou o primeiro dia com uma ótima palestra sobre a importância de fazermos menos apresentações e mais comunicações. POSITIVO

Um exemplo da importância da comunicação é o departamento de reservas.(QUE REALMENTE EM 90% DOS HOTEIS BRASILEIROS É UMA VERGONHA, DAS REDES ENTÃO NEM SE FALA TENHO MUITAS ESTATISTICAS DISSO)

Uma das habilidades importantes em um RM é saber contar a história dos seus números, gráficos e relatórios. É vital que as pessoas saibam o que ele faz, e só ele pode contar, pois entende totalmente do assunto. ( O ADMINISTRADOR QUE EM SUA ADMINISTRAÇÃO USA A Filosofia do Revenue Management)

Para que a cultura da gestão de receitas seja realmente propagada no seu hotel é vital que haja confiança, bom relacionamento entre departamento comercial e operacional e engajamento com o RM. (ESTÁ FALTANDO O YIELD E A DIREÇÃO)… MAS JÁ ESTEVE PIOR.

image001
image001

Revenue Management (desmistificando aos poucos)

DSCN1951
Terminamos mais um curso de Yield e Revenue Management onde tivemos oportunidade de esclarecer grandes profissionais do que é e o que pode fazer esta filosofia de gestão.

Revenue Management ou Yield Management (embora não significando e nem sendo o mesmo) são disciplinas de gestão hoteleira utilizadas no processo estratégico da definição de preço dinâmico, aplicado à estruturação de níveis de tarifas relacionados com a disponibilidade e/ou ocupação da unidade hoteleira.

Uma estratégia de RM bem implementada, implica ter como resultado a subida da ocupação, da diária média, do RevPAR, consequentemente um aumento significativo da margem de lucro, (diferença entre o custo e a venda de sua UH), se não se verifica o aumento substancial da margem de lucro, numa proporção superior aos outros citados, algo está muito errado. Não se tratando com certeza de uma Filosofia de Revenue Management – Mas de algo fracionado a que resolveram dar o mesmo nome.

Preços dinâmicos, as conhecidas tabelas “BAR” sobem, não descem, comissionamentos a OTAs e Agentes não são altos, sobem conforme as vendas. Não se pagam comissões altas para que eles vendam mais mas sim se aumentam os valores das comissões de acordo com o aumento de fluxo deles. Isto faz parte de estratégias sérias e bem implementadas do autêntico Revenue Management. O que baixa nas tabelas é o “CAR” não o “BAR”.

A implementação estratégica desta cultura, deverá ser acompanhada pelo desenvolvimento das competências técnicas, práticas e funcionais das equipas responsáveis pelo seu desenvolvimento, iniciando sempre pelas Diretorias Administrativas e Financeiras e fazendo a escala descendente.

Nos cursos abertos de Revenue Management do IGH – Instituto de Gestão Hoteleira são desenvolvidas competências de base, intermédias e avançadas, com o objetivo de consolidar todas as vertentes necessárias ao bom desempenho de uma gestão para Grandes resultados e suporte ao correto procedimento em departamentos comerciais. Essas vertentes de conhecimento englobam áreas tão distintas como, comportamento do consumidor, psicologia, gestão financeira, matemática, estatística, vendas, marketing, liderança e gestão de equipas ou organização estratégica.

De forma a abranger todas estas competências foram definidos três níveis nos curso: Noções Fundamentais, Estratégia e Implementação, Ferramentas de Gestão.

O sistema de Revenue management abrange todo o Staff de um Hotel ou organização hoteleira, iniciando de cima para baixo – Suas análises por complexas são de responsabilidade da alta gestão e o Comercial e Frot Office é treinado para lidar com as tarifas dinâmicas que em grandes redes podem mudar a cada 5 minutos, mas os critérios precisam estar muito bem estabelecidos, pois sugerimos que estas alterações aconteçam para rentabilizar, em outras palavras, para aumentar a diferença entre custo e receita de forma consistente, progressiva e sustentável.

Lembrem-se que quem Administra fundamentado na filosofia do Revenue Management não é surpreendido pelos mercados e está sempre tirando partido deles

CONHEÇA NOSSAS PUBLICAÇÕES.