Conheça Revenue Management antes de comprar “sistemas”

Se consultar o que na simplicidade escreveu o Guru Americano nesta ciência vão encontrar: “Revenue Management é uma ciência econômica de gestão, que ajuda o empresário a ter uma visão diferente de seus mercados…”. Este Senhor, Robert Cross foi o responsável pela implementação dos sistemas da American Airlines, Marriott, Hilton, e muitos outros deste nível. Claro que nestes casos específicos a existência do sistema é reconfortante, imaginem a American Airlines em 1978 vendia em média 60 mil lugares por dia, seria muito complicado acertar e tirar o maior rendimento possível, sem muita informatização e a respetiva análise e entendimento dos profissionais. Os sistemas não substituem, agregam.

Quando falamos em hotelaria individual ou pequenas redes e aqui falo de redes até 3 ou 4 Mil UHs. O sistema além de desnecessário é obsoleto. Isto porque todos estes empreendimentos hoje têm um sistema de gerenciamento e este é suficiente e nos dão subsídios para implementar um sistema de Revenue Management eficaz. Junte-se a isto o fato de que não há no mercado um sistema de RM desenvolvido para a hotelaria e sim sistemas adaptados da aviação para a hotelaria, estes sistemas deixam de funcionar em determinado momento por falta de informação, sua capacidade de processar dados é muito superior à necessária logo isso por si só faz com que estes sistemas não sejam eficazes. Ventura & Associados está em negociações com alguns sistemas de gestão para implantar neles as alterações necessárias para desenvolver o RM, assim aquilo que por aqui se classifica como RM e não passa de distribuição passa a ser eficaz e estar muito bem fundamentada, desde que não se esqueçam de alimentar o sistema, porém isso não precisa mais que fazer o dia a dia corretamente.  Já temos sistemas interessados em desenvolver de forma completa.

Mas como eu sempre digo, não precisa de mais sistema, precisa entender que RM é um sistema ou melhor uma Filosofia Econômica de gestão e como funciona, e não um sistema de distribuição, como o tratam por aí.

Revenue Management é muito analítico e pouco Comercial. Isto posto fica fácil entender porque a figura o Revenue manager (gerente de receitas) é ineficaz, aumentar receitas por si só não é necessariamente um processo lucrativo. Em unidades com até 500 UHs. Este processo pode e deve ser feito pelo Gerente Geral, e falo em 500 UHs. Porque foi o máximo que fiz sem necessidade de aumentar estruturas.

Quando gerenciei hotéis maiores e já Dirigi bem maiores, não descuidei nunca da gestão de receitas, mas devidamente fundamentada, até porque minhas remunerações são sobre resultados mas tinha um departamento de RM e um gestor desse departamento que não é um gerente de receitas, mas um Encarregado ou mesmo gerente do departamento de Revenue Management, isto porque este elemento precisa conhecer pelo menos de: – Custos – Marketing – Vendas – reservas – e sistemas operacionais, e saber como o Hotel funciona como um todo. O Revenue Management não se preocupa em ter o hotel com maior ocupação e sim o empreendimento hoteleiro ou não com a maior rentabilidade.

Capacite-se e não invista em nada de que não necessite realmente, e se seu empreendimento já tem um sistema informatizado de gerenciamento então você não precisa de nenhum sistema a mais para desenvolver o Revenue ManagementPrecisa só  CAPACITAR-SE.

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Revenue Management a Filosofia

logo-f-complContinuam comentando, só falta entenderem o que é, e não é o que propagam, gera controvérsias, os enfoques que desvirtuam suas finalidades, é abordado superficialmente por instituições de ensino superior e na verdade ainda se acredita, erroneamente, que seja um sistema fora do alcance de unidades isoladas ou mesmo de pequenas redes, estando assim ainda que superficialmente sendo usado, com inúmeras insuficiência e mesmo deficiências, como e para que você vai gerenciar receitas se não sabe o que elas precisam pagar? Faz sentido?

A definição que o Guru do RM nos EUA Robert G. Cross dá em seu livro:

“O Revenue Management é uma ciência econômica e gerencial que deve mudar a maneira com que você vê sua empresa e gerencia os problemas essenciais de produto, oferta demanda e preço”.

Robert Cross foi responsável pelas 1ª grandes implantações no Mundo como: American Airlines – Marriott – Delta Air Lines – Hilton – Canadian Broadcasting Corporation e outros.

As redes internacionais, empresas estas que já conhecem o alcance desta definição/ferramenta/cultura, já que ela nos possibilita o desejado vender: ao cliente certo, o quarto certo, ao preço certo no momento certo, usam-no, sem que, no entanto, o aproveitem na sua totalidade até porque pelo que me foi dado entender está-se usando um sistema com a abordagem das Companhias Aéreas que nada tem a ver com o RM de Hotelaria, partilhando apenas do conceito genérico.

Para ajudar na confusão gerada em volta do RN, surgem os “revenue managers” (no cartão de visitas) que não passam realmente de gestores de canais online mascarados com títulos que a maioria desconhece, mas que alguém que não sabe o que é RM decidiu contratar e lhe atribuir este nome pomposo. Para piorar agora, já se comenta sobre Revenue Manager que passaram a assumir a gerência de Marketing, criando num futuro próximo grandes lacunas de mercado já que aqui passamos a abusar do que não funciona, O REVENUE MAAGEMENT é atribuição da Gerencia Geral e ou Diretoria, o gerente de Marketing é um homem de mercados, alguém que conhece as pessoas, suas necessidades, seus perfis e sabe como penetrar com o produto de que dispões nesse meio.

Lembro-me de há uns anos estava almoçado no Maximus de SP e entrou um hoteleiro para quem já tinha prestado alguns serviços isso era um início de Setembro e depois de conversarmos sobre vários assuntos ele me confidenciou: “estou com um desvio de orçamento anual em quase R$. 60.000,00 (sessenta mil reais) e nesta altura do ano vou “morrer” com esse valor. ” Eu lhe fiz uma proposta, conhecia as unidades e sua localização e propus resolver o problema, sem que isso fosse uma obrigação minha, mas a tentativa de minimizar, já que ele esperava ter que arcar no mínimo com esse prejuízo, ou melhor falta na receita total anual; – Recebia um pequeno valor mensal por algumas horas de consultoria quase diária, e se eu conseguisse recuperar o que já era considerado prejuízo, receberia o triplo do meu vencimento como bonificação.

Em Janeiro do ano seguinte ele me chamou e me deu mais R$. 6.000,00(seis mil reais) do que havíamos tratado, e há que se salientar que isso não estourou o orçamento – já estourado há 3 meses, ou seja conseguimos faturar tudo o que se fazia necessário, pagar-me e sobrou algo mais, claro que eu sei que não foram só os 6 mil, mas de qualquer forma eu agradeci pois veio como bonificação. Esta e outras façanhas se conseguem com a aplicação correta e constante do Revenue Management e com uma equipe consciente do que tem que fazer, porque está fazendo e onde isso a leva.

As aplicações conscientes das técnicas de RM renderam na verdade a equiparação da receita ao planejamento anterior, o pagamento de um profissional de hotelaria capacitado, e com certeza alguns jantares com os Amigos. Isto é Administração Hoteleira competente O Revenue Management praticado por quem conhece.

Deixem-me aqui esclarecer que:

Revenue Management não é para todos

– Revenue Menagement é uma Cultura

– Revenue Management é uma filosofia de Gestão

– Revenue Management é estatística e matemática

– Revenue Management é uma prática diária e continua

– Revenue Management é muito analítico e pouco Comercial

– Revenue Management é pragmatismo e assertividade

– Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política/Modelo de negócio do Hotel, ele pode e deve ser aplicado em qualquer tipo de empresa que não esteja interessada em ter prejuízo.

– O Revenue Manager não depende do Gerente Comercial, mas sim do Gerente Geral ou do Administrador 

É necessário definir-se um certo respeito pela filosofia Revenue Management. 2012 deveria ser o ano em que todos os gestores hoteleiros deveriam olhar para o Revenue Management como uma ferramenta de gestão eficiente, critica e fundamental para o sucesso do negócio.

Fica aqui, a minha real intenção de pedir para os colegas e principalmente para os empresários e investidores, que não permitam que se continue distorcendo uma filosofia de gestão que quando usada pelas pessoas certas e conscientemente trás resultados que me permitem dizer, QUASE GRITAR:

“NÃO HÁ HOTEL QUE NÃO DÊ LUCRO, HÁ HOTEL MAL ADMINISTRADO. ”

O Mercado muda e requer CONHECIMENTO
O Mercado muda e requer CONHECIMENTO

Participei da 43ª ABAV trabalhando para um de nossos consultados, mais um que acredita tal como nós que as coisas não estão ruins, elas apenas mudaram e precisam de leituras de profissionais que possam como se diz no jargão popular: “Se dar bem” ante o novo quadro.

Existe uma crise, sim ela está aí e não pode ser negada, eu sempre digo precisamos tirar partido disso porque ao termino desta estaremos muito mais fortes e capazes de rentabilizar muito mais, alguns mudarão de negócio.

Conversei com a maioria mais de 70% dos hoteleiros que se fizeram presentes e pasmem ninguém falava em crise, mas em negócios com outras configurações. Um em especial que acompanho há alguns anos não me surpreendeu ao me dar seus dados, desde que a “tal da crise” foi anunciada ele aumentou sua capacidade em 2.000 UHs. KD a crise? Em um bairro do RJ ele passou de 380 para 1500 UHs? Onde está a crise? Vamos entender porque isso foi feito:

1º e principalmente trata-se de um Hoteleiro de verdade que sabe o que é e como se trabalha Hotelaria, e isso é incontestável;

2º com a estrutura de que ele dispunha, sempre que a usava e isso era muito comum precisava passar hospedagem para a concorrência, agora ele não passa mais, ou seja, os que ficaram e estão focados na crise têm crise, mas como eu sempre digo cada um faz a sua própria, e particular.

O parque hoteleiro destes empreendedores tem hoje cerca de seis mil UHs. E conversando com eles comentei: simples vocês precisam locar 1800 por dia para manter as portas abertas. A resposta não me surpreendeu, “o senhor conhece gestão hoteleira é isso mesmo”, mas nós nem cogitamos menos de 2000 por dia. Parabéns? Onde está a crise?

Há algo que para o hoteleiro precisa ficar claro, alternativas, pagar comissões para OTAs e portais eletrônicos está completamente fora de cogitação, nem preciso referir que o Hoteleiro de quem falei acima não usa assim como outras poucas grande redes não usam quem repassa comissões acima de 15% está invariavelmente ou tendo prejuízo ou repassando o valor para o Senhor hospede e isso é no mínimo desinteresse pela sua razão de ser o que invariavelmente leva à perca deles.

Mais do que nunca é e se faz necessária a verdadeira filosofia do Revenue Management, não esses truques de distribuição para tempos de “vacas gordas” não valores de “BAR” que levam meses para ser determinados e são em número limitado, estes valores se determinam em 4 horas em qualquer tamanho de empreendimento e não tem limitação, a segmentação de mercados se faz mais necessária que nunca e o saber manipular tarifas é essencial, a falta deste último conhecimento atrai fiscalização regulamentações estúpidas por parte de órgãos governamentais e multas e eu tenho que admitir “É Bem feito” aprenda como se faz, ganhe e não atrapalhe ninguém e principalmente não seja multado.

Ao meu consultado levo muito mais uma visão do que deve e pode ser feito do que novos negócios – as atitudes corretas com foco em otimização de receitas por si só geram todo o incremento necessário para que a crise para ele seja realmente apenas e tão somente uma “marolinha”, o furacão a gente deixa para os outros.

Acreditem não é tempo de reduzir nada é tempo de gestão séria e rentável ou…

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

CURSOS - Postagens

Gestão de Hotéis e Restaurantes

 

Há muito escrevo sobre isso de forma separada, mas vamos lembrar que é impossível separar o inseparável, afinal o restaurante ou a “restauração” faz parte da hotelaria, o que muitos esquecem, ou mesmo dizem não esquecer, mas seus atos não confirmam suas palavras, é que além de ser uma empresa dentro de outra mesmo que ligadas ao mesmo CNPJ, é necessário que as administrações sejam separadas, completamente separadas e assim entendidas.

Um bom motivo para isso, e é um dado para administradores experientes, então muitos dos que vão ler não conseguem entender, em Hotelaria o custo fixo é muito alto e o variável é baixo e essa distância é constante, em restauração o custo fixo também é maior, mas ele pode ser atingido pelo variável, ou seja, em restauração o custo variável é altamente flutuante e ao contrário do que se possa pensar isto é bom, desde que tenha por trás um gestor ciente disso. Mas como disse anteriormente é uma gestão complexa e precisa ter muitas certezas e bons conhecimentos além de ter feito muito cálculo para se saber que isso é uma verdade fundamentada.

Vamos à nossa razão de ser: o Senhor Hospede, em Hotelaria ou você tem Hospedes ou você não tem nada, Hospede a gente fideliza, já em restaurantes você sempre tem clientes, quando temos um restaurante de Hotel, este tem os dois tipos de pessoa o Senhor Hóspede e o Cliente, notem eu não disse que não se fideliza cliente, mas em restaurante, em Hotel não.

O Cliente em Hotel é volátil, troca você com muita facilidade, em restaurante é fidelizável, e ou você o fideliza ou troque de ramo.

Embora expandido eu fiz estas considerações para que seja possível falar e entender sobre a terceirização de restaurantes em Hotel. O explorador na maioria das vezes não é hoteleiro e isso fica muito sério porque ele não está ali visando o Senhor Hospede e sim o “sr. Bolso dele” Administrador, por vezes isso nem chega a ser má vontade, mas é com certeza falta de saber que:

1º O Senhor Hospede não quer saber se o restaurante é ou não do Hotel, para ele é.

2º A última impressão pode estragar ou consertar tudo, porém porque estaria o responsável pela exploração do restaurante consequentemente pelo café da manhã preocupado com isso? O restaurante é o negócio dele, o Hotel é seu.

Temos a solução desse problema quando a empresa que explora o restaurante é composta por administradores e chefias que têm uma vida ligada há hotelaria, nós sabemos não só da importância do restaurante para o Hospede como para nós, uma vez que estamos integrados ao Hotel e o Senhor Hospede é por nós atendido, quanto melhor ele se sentir mais pessoas do mesmo nível atrai, é um jogo de Ganha/Ganha, e como eu disse à pouco, cliente de restaurante também se fideliza, e se estamos lidando com Cliente/Hospede esta necessidade é ainda maior. No entanto, quando este quadro não está claro o Grande prejudicado é o Hotel, o que aparentemente não é problema da administradora do restaurante.

É neste senário que a Áquia Hotéis, com seu Now How de mais de 40 Anos com alguns continentes do Mundo no currículo, com experiências que juntam quadros que fizeram parte operacional e Administrativa de cadeias como a Ritz a Marriott, a Carlton, Sheraton e outras, passaram a atuar na Gestão e operação de restaurantes de Hotéis que precisem ou desejem terceirizar sua área de A & B. Para isso contamos em nossos quadros Operacionais, Profissionais como o Chefe Marcelo Santos, responsável pela implantação dos primeiros quatro Marriott da América do Sul profissional com esta e outra grande experiência em equipes profissionais sempre voltados para as áreas operacionais e sua otimização. Junte-se a ele Andrea Lewinsky Renomada Chefe executiva com várias premiações internacionais e honrando nossa cultura –  http://goo.gl/0Kfjzu uma das mais relevantes verificou-se há menos de um ano em Oman onde não só foi premiada como o fez depois de montar e colocar em Operação vários restaurantes e com três meses de Operação era comtemplada pelos trabalhos apresentados por uma das casas que dirigia. São estas e outras pessoas com mesmo nível que compõem nosso quadro de responsáveis pela operação, teremos entre nós em breve uma Ítalo-brasileira que trabalhos com profissionais como Trois Gross, isto por si só dispensa qualquer outra apresentação, a manutenção e segurança da qualidade e integridade do produto usado para confeccionar nossos cardápios é prioridade absoluta.

É com um quadro como este e com a gestão de quem sabe exatamente como proceder para que de cada empreendimento se tirar a satisfação e atendimentos que o Senhor Hóspede/Cliente merecem que a Áquia Hotéis inicia pela Bela Capital Paranaense a sua gestão de restaurantes podendo ou não incorporar a Gestão da Unidade Hoteleira correspondente.

Hoje nosso slogan está mais forte que nunca e nossa equipe é preparada para ganhar nas crises, porque fora delas qualquer um ganha.

“Não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”.

Isto vale para restaurantes. E isso não tem nada a ver com crise, tem a haver isso sim com competência conhecimento e Gestão adequada.

Livros dos Cursos

Revenue Management (porque só para Hotelaria?)

Revenue Management (porque só para Hotelaria?).


Revenue
e Yield Management, embora com significados diferentes, definem uma cultura de gestão implementada há alguns anos em cadeias internacionais de hotéis, companhias de aéreas e Locadoras de Automóveis. No entanto estudos nos mostram que nada aconteceria sem o domínio do Yield, e realmente não acontece, pois Revenue (receita) e sua gestão não se fundamenta sozinha.

Muito se fala e se escreve sobre esta teoria, sim é uma teoria, mas na prática são 
poucos os que conseguem adaptá-la na sua plenitude. Por insistirem em separar o inseparável. Por outro lado temos que considerar é trata-se de uma teoria que só com a prática e boa fundamentação se torna no que realmente é para quem a Domina, um dos melhores para mim o melhor sistema de Gestão, desde que devidamente fundamentado e usado por quem o domina na sua plenitude.

Minha experiência diz-me que todas as teorias são boas, mas são teorias, 
logo difíceis de colocar em prática, mas não impossíveis. As teorias, como todos sabemos, são definidas com base em constantes, o que significa dizer que só são aplicáveis se nada se alterar, se tudo 
for estático, ou como no nosso caso quando plenas e devidamente fundamentadas que tornam ágil e viável qualquer mudança já que as torna previsíveis. Outras que servem de base a estudos científicos e acadêmicos revelam que algo aconteceu mediante determinadas condições, e que naquele local, naquele período, naquela organização, perante determinados fatos, certa situação aconteceu e verificou-se, mas isto é controlável e então usado a nosso favor.

Ótimo, mas o mundo não é uma constante, o mercado também não, os consumidores 
idem idem, e o meio envolvente das organizações é cada vez mais dinâmico e pantanoso. 
Portanto é necessário desembrulhar as teorias e adaptar à prática, porém sem separações não se desenvolve o Revenue Management sem o Domínio total do Yield, este sim data dos idos de 1800.

A definição de Revenue Management transformada na teoria: D. “vender o quarto certo, ao cliente certo, ao preço certo, no momento certo”. Ora ai temos… e agora? Quando é que isto se 
verifica? NUNCA! Se perguntar a um hoteleiro: – “Então caríssimo, todos os quartos 
vendidos ao cliente certo, no momento certo e ao preço certo?”. Que resposta devo esperar?
 – “OPS.. ó HáHá!! hoje foi certinho e direitinho como manda a teoria…”- claro que não. Mas dominando a filosofia como um todo você faz, mas e definição aqui apresentada é de distribuição, parte comercial o que é apenas um pequena parte do Revenue Management Pleno.

Então como adaptar, contornar e aplicar a teoria?

O Revenue Management tal como é descrito pelos livros tem por base mercados e 
exemplos pouco comparáveis com o mercado Nacional. O retalho do mercado hoteleiro 
Nacional, marcadamente familiar ou de pequena e média dimensão, se tirarmos os grandes 
centros e aqui eu tenho que admitir que saindo de RJ SP talvez alguma coisa na Bahia 
e agora RN com a rede Pestana e outras grandes; não se adapta a grandes momentos 
de gestão ou análise. Por aqui, enquanto as receitas forem sendo maiores que os 
custos tudo está bem e acaba bem. Mas será assim no futuro? – Nós Hoteleiros –  
Administradores e economistas profissionais, sabemos que não. Mas prevemos isso com quatro a cinco anos de antecedência e nos formatamos conscientemente para as realidades vindouras. Isto só é possível quando você domina a Filosofia em toda a sua extensão e complexidade.

Segundo as estatísticas e os estudos mais recentes, a oferta de quartos de hotel, tem aumentado desmesuradamente desde o ano 2000, não tendo acompanhada do correspondente  aumento da procura.

Poderíamos também entrar pelo tipo de investimento realizado, pelas fontes de financiamento,
 pela falta de estudos de viabilidade para certas unidades, etc.. etc. para perceber a falta 
de sustentabilidade que alguns projetos hoteleiros apresentam. Mas não vale a pena. 
Vamos nos centrar no Revenue Management. Que é:

  • Uma filosofia de gestão
  • Uma Cultura
  • Estatística e Matemática
  • Uma Prática diária e continua
  • Muito Analítico e pouco comercial (só vai auxiliar na distribuição correta)
  • Pragmatismo e assertividade.

Revenue Management é por si só o Inicio e o fim de toda e qualquer Política de Gestão em empresas onde ele possa ser implementado. Estas precisam ter certas características, a saber:

  • Capacidade finita
  • Stocks Perecíveis
  • Micro segmentos de mercado
  • Procura variável e inserta
  • Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo
  • Baixas razões custos fixos X Custos variáveis.

O autor desenvolve esta filosofia de Gestão há mais de 40 anos e dois deles foram usados para implementar o sistema em um Grande frigorífico. Em tempos fui contratado para dar o curso a um presidente de uma grande fábrica de massas e biscoitos, outra ocasião formatamos um curso fechado para empresários da área de construção civil, ou seja, o Revenue Management não é prerrogativa de Hoteleiros, nós somos, aliás, os que usam esta Filosofia há menos tempo.

Isto posto, e apedido de estudantes universitários de São Paulo o IGH Instituto de Gestão Hoteleira está abrindo para o Mês de Julho um curso de Revenue Management em São Paulo para empresários e gestores de áreas fora da hotelaria.

Seja em que circunstâncias for o Revenue Management só é sustentável e digno de confiabilidade junto com o Yield Management – Sem este não há sustentação. É Distribuição.