RevPASH – A MÉTRICA CORRETA

Food & Beverage Revenue per Available Seats and Hour (per F&B outlet) – Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis.

Para compreender como o gerenciamento de receitas se aplica ao restaurante é sobre a compreensão de que é necessário o que você está analisando e porque, logo o restaurante está simplesmente vendendo o lugar certo para o cliente certo ao preço certo.

Na maioria das vezes os Gerentes de Alimentos e Bebidas estão analisando o número de clientes, o couvert médio (ou ticket médio) ou tantas outras estatísticas que são gerados pelo empreendimento e isto é o equivalente as análises apenas das ADR da Hospedagem sem saber qual foi à ocupação, e outras tantas como a RPSM na aviação ou SqFt nas vendas em shoping, sim porque qualquer empresa que queira lucro sempre precisa se basear no Revenue Management.

Dos meandros da administração; Uma curiosidade, a mesma métrica usada em Shoping centers Sq Sf é necessária e usada na correta e lucrativa administração hoteleira.

É compreensível que ao olhar para uma “refeição” como um item de estoque possa ser considerado mais um desafio. Ao contrário da indústria aérea ou hotéis que vendem seu produto específico com base em um período fixo de tempo, os restaurantes não têm esse luxo. Quando você está vendendo uma refeição, você pode ter uma ideia da duração média da própria refeição, porém a informação é um pouco relevante, já que a hora da refeição não é fixa e o A&B certamente não está vendendo tempo como são as diárias das UH’s.

O setor de alimentos e bebidas como um todo é culpado de não usar a simples ferramenta chamada KPIs (key performance indicators) para gerenciar o aumento de receita em seu restaurante. Como se pode determinar com precisão o que e quais mudanças precisam ser feitas sem ter uma métrica “correta” que represente com exatidão o desempenho atual?

Se você tem 25 clientes em seu restaurante com capacidade para 100 pessoas e que gastam, em média, R$ 50,00 cada um[1], você pode estar satisfeito com esta média, contudo se você analisar que pela sua capacidade total isto representa apenas R$ 12,50; será que você ainda irá olhar esta métrica como correta?

Sob o mesmo aspecto quando você está com 100% da capacidade, o que facilita apenas em se concentrar no couvert médio, e não o tempo; quantos clientes estão esperando para serem atendidos?

Tendo uma abordagem científica com os números do restaurante e suas operações não só cria eficiência e auxilia na maximização das receitas, como também aprimora o serviço e a experiência que o cliente tem o que normalmente o faz voltar com mais frequência.

Compreender como a economia do restaurante funciona se torna em uma significativa vantagem sobre aqueles que apenas monitoram o desempenho e as estatísticas básicas conhecidas, uma vez que a gestão do setor de A&B é: Maximizar a receita por assento disponível por hora criando uma mistura perfeita de preço e duração.

Fazendo os Cálculos

Como o próprio nome do RevPASH diz, vamos agora abordar as receitas não apenas pelo couvert médio, mas sim, com a produção real por hora e por assento disponível.

Seguindo o mesmo exemplo, nosso restaurante tem a capacidade máxima de 100 lugares o que na hora do jantar estamos disponíveis por 4hs ao dia (aberto das 19hs às 23hs). Então temos os seguintes dados:

Média de ocupação em horas por lugar: 1hr

Capacidade máxima de atendimento: 400 clientes

Se a ocupação por hora medida for menor que 1hr, o seu RevPASH muda radicalmente, caso a receita seja a mesma.

Assim sendo, precisamos saber como calcular a capacidade máxima, e isto está ligado intrinsecamente à média de horas de atendimento.

Cada cliente se comporta diferente de cada um, uns permanecem mais tempo no restaurante e outros permanecem menos tempo, e para isto se faz necessário o controle de entrada e saída do restaurante por cliente.

Calculando o Tempo

Como qualquer fórmula matemática, devemos trazer os termos ao mesmo denominador comum, horas devemos transformar em número, desta maneira conseguimos fazer os cálculos necessários logo se cada hora contem 60 minutos, 50 minutos contem 0,833 de 1 hora ou 83,3%, bastando dividir a quantidade de minutos média pela quantidade de minutos de uma hora:  50/60=0.833

Calculando a capacidade máxima de acordo com o tempo.

Já que trouxemos o tempo a números, agora conseguimos fazer as devidas multiplicações necessárias para encontrar a capacidade máxima, se temos 100 lugares ocupados cada um deles durante 1 hora, e nosso restaurante abre durante 4 horas instintivamente sabemos que a nossa capacidade máxima é de 400 clientes, da mesma forma se os lugares são ocupados por no máximo ½ hora durante o mesmo período e a mesma quantidade de lugares, sabemos que a nossa capacidade máxima é de 800 clientes como também se forem ¼ de hora teremos a capacidade máxima de 1600 clientes, a questão se nos foge quando devemos saber quando são 5/6 de hora ou 4,5/6 de hora e por isto transformamos em percentuais por ser um número conhecido de todos.

O tempo máximo de atendimento de nosso restaurante são equivalentes a 240 minutos (4*60=240), sendo nosso tempo maior ou menor, este número se torna importante no cálculo, ou seja, se forem 5 horas teremos 300 minutos ou se forem 3 horas teremos 180 minutos e assim por diante.

Assim sendo temos o seguinte, conseguimos saber este resultado dividindo a quantidade de minutos total de atendimento pelo percentual das horas atendidas da média, assim sendo temos o seguinte: Logo 50 minutos de atendimento equivalem a 288 minutos nas 4 horas ou, devidos por 60, sua equivalência é de 4.8 o que multiplicado pelo numero de lugares se tornam 480 lugares de capacidade máxima de acordo com o tempo de atendimento.

Desta forma, conseguimos esmiuçar que o tempo equivalente é nada mais e nada menos que uma regra de 3 simples.

50/60 x 240/60=(60*240)/(50*60)=14400/3000=4.8*100=480

Utilizando a mesma formula se fosse o tempo médio de atendimento equivalente a ½ hora.

30/60 x 240/60=(60*240)/(30*60)=14400/1800=8*100=800

Como já sabemos calcular a capacidade máxima do restaurante de acordo com o tempo de atendimento o cálculo do RevPash fica mais simples, pois basta dividir a receita total pela capacidade máxima encontrada, neste caso, a receita com jantar total é de R$ 11.258,32 que divididos pela capacidade máxima de 480 clientes temos a Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis no valor de R$ 23,45 com uma ocupação total de 58,33% e um couvert médio de R$ 40,21, assim é possível dizer que a formula do RevPASH pode ser atribuída a taxa de ocupação multiplicada pelo couvert médio:

11.258,32/480=23,45
Ou
40,21*0,5833=23,45

A partir deste RevPASH você pode elucubrar o NET RevPASH que é a receita gerada menos os impostos, taxas e comissões pagas a distribuidores e despesas com extras, e também o TRevPash podendo incluir outras receitas obtidas no jantar como Couvert artístico, brindes entre outras receitas que não são diretamente de A&B, porém foram geradas através dos clientes de A&B
[1] Couvert Médio em capitulo adiante

Está-se perdendo tempo desnecessário com formulas que deixam a verdadeira informação que é – preciso aprender. Faça nosso curso de Revenue Management veja como tudo isso vai fluir de forma simples e descomplicada e que você precisa de 6 ou 7 Índices que fluem e te permitem Gerenciar qualquer Hotel sem que nunca tenha o medo de ter prejuízo, não há prejuízo na Gestão correta. Porque quem Usa o RM como filosofia de gestão – NUNCA TEM PREJUÍZO.

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Revenue Management e Algumas Peculiaridades

Cabeçario bg

Falávamos de (Budget), o gestor fundamentado no Revenue Management leva estes dados pelo menos cinco anos para frente, isso facilita muito toda uma visão de mercado e adianta possíveis correções, muitas vezes não precisando rever as atuais, pois uma vez que estas foram futuras e vieram sempre sofrendo correções necessárias, o (POA) fechado numa gaveta pode jogar  no lixo todo o seu negócio. Com o tempo e esta prática, acabamos tendo variações entre o estimado e o real que vão de 1,5 a 3%.

Empresas há em que esta prática nos leva a variações entre 0,5 e 1,5% – nomeadamente e por experiência os frigoríficos, onde implantei e acompanhei dois anos um sistema de Revenue Management.

Com esta prática implementada, o grande beneficiário seguinte é o departamento comercial, sabemos o que temos o que queremos e onde queremos chegar, como chegar lá é uma questão de dar diretrizes corretas às pessoas envolvidas e assim, incrementar rentabilidade.

Não vamos esquecer aqui que o (Budget) ou previsão futura de receitas e despesas deve ser feita por cada gerente e esta adicionada e compilada numa planilha geral final, ou seja, todo o gerente de departamento tem a sua responsabilidade por igual na gestão de seu respectivo departamento em particular e do empreendimento como um todo.

Num processo de gestão invariavelmente complexo e de resultados relativamente rápidos, todo o nosso movimento vai crescer e isso trazer problemas ou não. Trás problemas, quando o RM está focado apenas e erroneamente na parte comercial variação de preços ritmo, fluxo e distribuição de reservas, e precificação, portanto não totalmente fundamentado, já que Revenue management é um complexo e eficiente sistema econômico de gestão, só para relembrar, pois já publiquei isso em outras postagens, dizemos muitas vezes que o Revenue management não é para todos, pois ele é essencialmente:

UMA CULTURA

   Revenue Management é: uma filosofia de Gestão

   Revenue Management é: estatística e matemática

   Revenue Management é: uma prática diária e continua

   Revenue Management é: muito analítico e pouco comercial

   Revenue Management é: pragmatismo e assertividade

   Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política / Modelo de negócio Hoteleiro e como tudo tem um início, mas neste caso não tem fim.

Quando nos restringimos à parte comercial e seus números, os resultados veem, o movimento aumenta, mas se o restante do empreendimento não for preparado para suportá-lo, então em pouco tempo se entra num processo decadente, os seus novos cliente/hospedes, em vez de saírem e vender o empreendimento calam-se ou falam mal, e começamos assim a ter em função do RM apenas comercial um movimento sempre renovado, ou seja, não conseguimos fidelizar hospedes e fica claro o que pode e vai acontecer, não pode aumentar receitas sem conhecer profundamente o impacto que isso tem em toda a empresa. O resultado não vai rentabilizar real e sustentavelmente, antes pelo contrário.

Isto nunca acontece num sistema consciente de Revenue Management bem implementado. Já que seu implemento envolve toda a Unidade.

Gosto de perguntar aos diversos gestores com quem converso e não só da área Hoteleira: quanto custa para você abrir a sua porta todos os dias de manhã? E quando a resposta é: “bem sabe o que é que é”, e isto infelizmente é na maioria das vezes, ficamos com um grande problema (porque quer dizer que não sabem). E a falta de uma gestão bem fundamentada é gritante.

Uma vez alguém me disse 50% de ocupação. Bem não vamos nem comentar, hoje nas um pouco mais complexas gestões de condo hotéis, há uma taxa de ocupação mais alta necessária para o ponto de equilíbrio, só que esta por si só não define nada já que minha 2ª pergunta ao interpelado é automática, 50% de ocupação com que Diária Média?

Como vimos a implementação de um sistema consciente implica em todo o comprometimento do pessoal da unidade ou unidades, então vamos treinar o nosso “staff” o treinar é o de menos hoje o mercado tem dezenas de curso relativamente baratos, como estamos falando sobre Revenue Management, nenhum deles está apto a capacitar para esta filosofia, pois o que se diz e se escreve que eu posso ler no mercado Brasileiro sobre Revenue Management me mostra cabalmente que não sabem o que isso é, não sabem o impacto nos custos de 5% na queda de ocupação muito menos na sua elevação.

Conhecemos RM desde a primeira turma que se formou na Europa nesta ciência econômica de gestão e as pessoas perguntam, mas será que a pousada de 15 UH’s com gestão familiar, o hotel de turismo de lazer de 200 UH’s o HTL executivo de 500 UH’s e o resort de 1.500 têm a mesma necessidade?  SIM – Porém aqui nos deparamos com as três ferramentas de Revenue Management: a Simples a de média complexidade e a de alta complexidade, mas todos devem se fundamentar num método de gestão que não os leve a apresentar balanços no vermelho, e pode ser que haja muitos eu só conheço o R.M.

Isto começa a ficar complexo e sugiro que procurem equipes que já tenham feito que saibam como otimizar até um Resort com o “All Incluse” e possam também treinar o pessoal e precificar cada detalhe para o seu maior rendimento, e aqui falo de precificação de fato, alguém na organização sabe quanto custa o cafezinho em determinado dia, ou a miniatura do frigobar, ou o pão de queijo servido no café da manhã Revenue Management é uma Filosofia séria então tudo em seu torno requer seriedade. Um detalhe a miniatura do seu frigobar custou na N.F. R$5,00 mas este não e o seu verdadeiro custo dentro do empreendimento então é bom que o Gestor saiba qual é… O mesmo acontece com o pão de queijo e com qualquer outro produto adquirido, não, o palito de dentes comprado em caixas de 5000 também tem um preço diferente no contexto.

Como podem ver não vamos misturar Revenue Management com Distribuição e ritmos de reservas versus precificação, isto é só uma pequeníssima parte, já que vimos acima Revenue Management é muito analítico e pouco comercial. Nós ensinamos e Capacitamos para o uso pleno da filosofia de gestão. Visar a parte comercial é imediatista, pode em curto prazo parecer ótimo, porém… Além de que como você vai aumentar receita sem saber o real impacto de sua ação no custo operacional, acredite esse impacto existe e é muito maior do que você pensou originalmente. Economia é uma ciência exata e não um achismo. Não ache, tenha certeza.

Vamos entender algo simples se você procura implantar um sistema de Revenue Management a http://venturaeassociados.com.br  têm vasta experiência nisso e aconselho a um contrato de prestação de serviços pelo menos de seis meses mas o ideal é com certeza um ano, assim toda a equipe se familiariza com a nova visão do processo. Isto lhe garante 2 anos de (Budget).

Quer apenas treinar seu pessoal e continuar como está só que com pessoal mais qualificado, não faça isso sem ter em mãos um diagnóstico correto e claro de seu empreendimento, cada departamento e função o custo de cada cm² se este for o seu caso.

Além de que, até mesmo para as grandes redes os sistemas automatizados seriam dispensáveis quando iniciaram estes não existiam, o que precisa é o conhecimento e a capacitação para fazer funcionar, não me entenda mal, não estamos efetivamente dispensando os indispensáveis sistemas de automação, o que queremos que entenda, é que precisa ter o conhecimento, saber fazer sem sistema nenhum exatamente o que precisa, assim pode avaliar melhor o sistema no qual deve investir.

Ou acha que em 1978 quando o Marriott e o Hilton sentaram na mesa de negociações com Robert G. Cross para desenvolver os primeiros sistemas de Revenue management automatizados para a hotelaria eles não tinham um sistema manual que funcionasse? Tinham sim, por isso foi possível desenvolver o sistema que funciona até hoje.

CRISE, – as Soluções conhecidas te levam…

A ter Problemas com sua reforma Administrativa…

Gráfico RM

E isso tem uma boa chance de se entender, hoje, algumas décadas após o inicio da informatização e dos sistemas que ajudam muito (precisa ser entendido que eles não substituem o conhecimento). Há históricos de grandes empresas que previram as crises outras que não acreditaram e só tomaram algumas atitudes já no meio da “tempestade”.

 O que não deu certo! Em que pese o primeiro parecer não só de quem fazia, mas de um mercado como um todo e até pelo investimento de Milhares de Reais, Dólares, Euros, ou o que seja, onde quer que este aconteça inspirou credibilidade a novidade enche os olhos de Administradores e de mercado e…? Tudo parece estar absolutamente correto e não há a mínima chance de dar errado. Um ano depois está tudo como antes.

Porque tudo isso acontece? 1º os problemas nasceram e sempre nascem por atitudes, se as cabeças pensantes são as mesmas, normalmente movidos pelo “achismo” de que este disse aquele falou tomam novos rumos, mas esqueceram de mudar as atitudes e a primeira das atitudes ERRADAS foi achar que a informatização substituía conhecimento – Os sistemas informatizados são Ótimos e nos ajudam muito, mas se não houver conhecimento eles se mostram “burros” – o outro erro foi o tradicional, estamos com uma crise chegando vamos cortar custos saem grandes profissionais mais caros (e esse caros faz-se necessária a pergunta: caros por quê?) às vezes são substituídos por curiosos (estes sim são caros – muitas vezes até sem custo) ou nem isso (o sistema resolve substitui-se, e não resolve).

Com a diminuição de custos temos o encolhimento da empresa, e da massa pensante a que realmente poderia fazer alguma diferença foi substituída, a maioria das vezes por nada. Nada substitui o cérebro do profissional com 30 ou 40 anos de experiência, a não ser outro igual ou que venha a somar.

Estas medidas sem que a direção mudasse a forma de pensar e agir fizeram num curto espaço de tempo o que era esperado, voltaram ao problema com uma agravante têm menos capacidade de se refazer porque não há gestores capacitados e gastaram milhares de (dinheiro) que não deu ainda nem sequer o retorno do investido, vamos arrumar um culpado, não precisa é a forma antiga de pensar que tem que ser mudada e com urgência.

Vamos inverter este quadro, não vamos reduzir custos vamos usar o RM – Revenue Management e Otimizar receitas – isto é possível num grande número de empresas embora se fale de RM sempre e só para Companhias Aéreas e Hotéis, mais especificamente no Brasil. Há muitos estudos mostrando que: De uma forma geral uma redução de 5% nas despesas aumenta o lucro em não mais de 3% – Se trabalharmos com o aumento de volume de vendas na casa dos 5% (não falo de aumento de preços, mas de gestão dos mesmos) os lucros sempre passam da casa dos 20%mas se o aumento se verificar no preço e no volume de vendas em 5% respectivamente – isto gera lucros na casa dos 50%.Ainda tem gente que vem me falar em redução de custos e não sabe por que isso não deu certo, não dá.

Na hotelaria uso sempre as pesquisas de onde aprendi e do ISCA – Instituto Superior de Ciência da Administração, mas uma das primeiras pesquisas de institutos sérios foi do “MIT – Massachusetts Institute of Technology”.  E isto já lá se vão pelo menos 20 anos. Mas mesmo com todos os dados e pesquisas as pessoas falam em (Reduzir Custos) – é neste caso que cabe o ditado popular “Economia é a base da Porcaria”.

Além de que, estávamos falando em enfrentar crise – quando ela passar se o tradicional redutor de custo ainda estiver “vivo” ele demora muito mais do dobro do tempo do concorrente para voltar a se estabilizar em patamares aceitáveis, pelo simples motivo de ter provocado a “atrofia Administrativa” na própria empresa.

Não reduzir e OTIMIZAR só é viável com a implementação do Revenue Management pleno e como se trata de uma Ciência econômica gerencial que visa ajuda-lo a mudar a forma como você vê sua empresa e gerencia os problemas essenciais de produto oferta demanda e preços, o sucesso é inevitável, mas precisa conhecimento ou um consultor.

Tenho dito e nunca deixarei de dizer que você precisa conhecer todos os seus custos com total perfeição se não os conhecer a possibilidade de falir é eminente. Porém no Revenue Management você trabalha sempre com os preços de venda, talvez o maior segredo esteja em inverter o processo já que nenhum especialista em RM deixa de lado os custos, mas não lida com eles, assim como não trabalha sozinho é uma ciência que depende de agregar pessoas em torno de uma solução Administrativa e econômicamente inteligente.

Quando se fala de Revenue Management as pessoas não acreditam, não é o não acreditar é a resistência á mudança e tirando as companhias aéreas só duas ou três redes Hoteleiras em operação no Brasil conhecem o sistema e o usam com competência e eficácia 98% dos outros que têm os (Revenue managers) usa sistemas de distribuição pífios e mal fundamentados e tem a maioria que não usa nada. O maior segredo desta ciência está na informação.  

Posso implementar este sistema em 90% das empresas existentes – Fiz isso num frigorífico com mais de 3000 funcionários há mais de 30 anos, e ao final do sistema agregamos a ele duas outras das maiores indústrias de alimentos do País.

Nosso Próximos cursos

CURSOS - Postagens

AGUARDEM DATA RECENTE PARA – Armação de Búzios – RJ

Qualidade, Custos, Rentabilidade

(Quem compra pelo preço normalmente paga muito caro) 

logo branco 1Num setor onde o Senhor Hospede é efetivamente o IMPORTANTE, precisamos estar atentos a Ele, seus hábitos e principalmente suas expectativas, estas não podem nem devem ser frustradas sob pena de sermos tirados do mercado, ou melhor, o nosso pouco caso despreparo e desconhecimento nos tira dele.

Uma das postagens que eu inclusive já republiquei continua sendo a postagem mais lida até hoje Custos Reduzir ou diluir.

Entramos numa época em que o mercado precisa de conhecimento real ou o gestor de Hotelaria e restauração não sobrevive, ou seja, se avizinham tempos difíceis, porém não impossíveis, é nestas épocas que descobrimos quem é quem e no nosso caso que sofremos de “hoteleirite aguda” (apaixonados por hotelaria) vemos os melhores de nossa área migrar para outras administrações.

Vamos aos erros mais comuns:

Está difícil precisamos cortar custos Eu diluo
Posso trocar este produto por outro mais barato Eu troco por outro de melhor qualidade e rentabilidade.
Precisamos reduzir a folha Eu otimizo a minha mão de Obra e Motivo-a. (eles são importantes).
Não é época para falar em Aumentos Eu fomento a meritocracia e premeio desempenhos.
Não sei mais o que fazer. Aprimoro serviços – Fomento Vendas e crio oportunidades, treino e reciclo constantemente.

 

Está difícil precisamos cortar custos (neste caso isso é Fatal) Não fomento o descontrole de custos ele é fundamental, mas precisa ser feito por quem conheça e ainda digo são como unhas precisa cortar de “vez em sempre”, prefiro, no entanto a manutenção nos patamares pré-estabelecidos, se conseguir – e sempre se consegue – diluí-los eles estão baixando, senão vejamos:

Nr. de UHs   200Ocupação     60%Custo op. 480.00,00

Custo por UH – 480.000,00/200×0,6×30=133,33.

20063%480.000,00

Custo/UH 480.000,00/200×0,63×30=126,98

 

Os números servem para exemplificar, o que precisa ficar claro é que se eu aumento neste caso 6 apartamentos dia e pode ser apartamento locação de salas ou uma infinidade de outras coisas, posso facilmente fazer isso sem aumentar os custos.

Majorara a receita sem que os custos fixos sintam. Nesta simplicidade está embutida alguma complexidade, mas isso é gestão e nos cursos explicamos até à exaustão, não há interesse em que o participante saia com dúvidas.

Conheço desde que ele iniciou um individuo que é sem dúvida um grande empreendedor, ele saiu de um carrinho de venda de coco na praia para um restaurante que poderia ser o melhor e mais rentável na região, mas é analfabeto, ele lê, mas sequer entende o que lê e admite ser um péssimo gestor, por isso ele desconfia de tudo e de todos o que o leva… Isso mesmo a mudar de ramo, se não tiver capital para reformular tudo o que fez vai ter que fechar. Vários erros em sequência levam a isso, mas o maior deles é a troca de coisas de qualidade por “similares” bem mais baratos, eu vou lá a miúde e escuto seus lamentos, e um dia destes ele me perguntou: não está mais tomando café? Eu disse café sim, essa porcaria que você está servindo não. Eu não sou cliente, mas essa é a imagem que se propagou de um café que ele trocou (baixou) a qualidade, para o apreciador deixou de ser potável.

Mas não é só no nosso ramo, no nosso é mais, tenho do lado de onde moro um Magazine Luiza, me dou bem com todo o mundo lá e às vezes até colaboro, gosto de café e toda a vez que ali passo brinco – Vamos ao controle de qualidade, e há três anos é o mesmo bom café. Neste caso o primor é maior, hoje acho que não tem nenhum colaborador com menos de 2,5 anos de casa, e tem alguns que ajudaram a abrir. Qualidade precisa começar em casa, você não pode repassar o que não tem. Esta empresa prepara seus gestores para treinar e o dia começa sempre com treinamento, em Hotelaria isso não funciona bem assim, mas podemos e devemos treinar a cada 15 dias. Alguém vai dizer, o Rui está vendendo seus cursos, não, hoje nós publicamos livros para os gestores e os gestores que fazem nossos cursos ficam com o material, simplifique-o e transforme esse material em cursos de uma hora ou hora e meia para seguir reciclando e motivando seu pessoal, mas sou um profundo conhecedor de gestão e custos e posso lhe garantir que um programa anual de treinamento vai sair muito barato à empresa pelo benefício que lhe trás. Há que seguir padrões e no nosso negócio, como na maioria que lida com o público e excelência precisa ser perseguida, acredite nossos clientes não gostam de entrar em lugares “desconhecidos” se fosse assim não conseguiríamos fidelizar, então a rotatividade de funcionários que lidam com o público é sempre prejudicial.

Meus irmãos têm uma confeitaria, e eu tomo quase todos os dias um cafezinho. O que não é igual ao de ontem é melhor. Um dia destes me perguntaram: Rui de onde vem o sucesso de tuas irmãs? Eu disse: simples, trabalho sério e árduo e um profundo respeito pelo consumidor. O cafezinho ou o doce ou o misto quente que você pagou lá no dia 15 de dezembro tem o mesmo gosto e o mesmo preço do que é vendido no meio da temporada. Vi um dia destes uma pessoa se espantar com o preço da Coca-Cola. Teria pago na praia R$: – 12,00, minha irmã disse-lhe, nós dependemos de todos o ano todo então o nosso preço não muda com o fluxo. Respeito, honestidade, dignidade. “Não faça aos outros o que não quer que façam contigo”.

Esta parte serve também para os hoteleiros (?) que sobem as diárias em 100 até 1000% de acordo com a sazonalidade, em locais como nossas Capitais e cidades como Gramado e Canela isso é um absurdo que além de tudo é ilegal. Deixe seu preço lá em cima e aprenda e trabalhar assim, vai descobrir o quanto vai rentabilizar sem nunca cair na ilegalidade. Há poucos anos foi inaugurado um hotel numa capital, tem 283 UHs.

Trouxe um “Experiente Suíço” para gerenciar e o “soft open” foi feito com um preço em torno de R$: 800,00 ocupação 100% – uma semana depois o hotel tinha as diárias em R$: 240,00 – um mês depois tinha 283 Ações por cobrança indevida. Perdeu todas. Eu sempre digo aprenda como se faz e faça, mas a prática Nacional está errada e dá margem a grandes prejuízos. “Nunca é o que se faz e sim o como se faz” Os tempos que se avizinham não dão margem nem local para estes malabaristas de plantão. Além de que atraem fiscalizações e normatizações indesejáveis para o nosso setor. E tem a forma correta e altamente rentável de fazer isso sem incorrer em contravenção.

Na época da copa do Mundo um Amigo meu fez essa majoração corretamente, não teve problema nenhum com denuncias ou fiscalizações e teve a maior diária média da Cidade (e é uma grande capital) sendo um hotel de classificação máximo três estrelas.

Resumindo tenha em mente que o importante é: Manter e Melhorar a Qualidade, manter centros de custos CAPACITADOS (não há muitos) treinar e motivar seus colaboradores – isso gera RENTABILIDADE.

Temos um curso voltado completamente para Otimização de resultados fundamentado em Vendas, este abrange – Mercados e todos os departamentos internos, Hotel é essencialmente Vendas.

Podemos ajudar? Podemos, depende de você, “não deixe a água acabar para cavar o poço”.http://goo.gl/KGc4qK

NOSSO ÚLTIMO LIVRO E CURSO
NOSSO ÚLTIMO LIVRO E CURSO

Mão-de-Obra, Treinamentos, Meritocracia

logo branco 1Não acham que está na hora de entendermos que ninguém está preocupado com nossos desejos, cada um tem os seus próprios e procura satisfaze-los que tal entendermos isso?

Novo Ano, nova vida ou será que não, depende é como em tudo para uns sim, para outros que prometem e traçam metas pulando as ondas do mar, tomam espumantes e logo em seguida esquecem tudo, não se preocupe com o aproveitamento, a lista dos que fazem a diferença nunca é maior que 5%, a pergunta é de que lado você vai estar com os 5% que realmente fazem acontecer ou com os 95% que passam a culpar os governos, estes amanhã arranjam outro culpado sem nunca perceberem que são realmente os únicos culpados pelo que com eles acontece.

Muita gente me olha com um especialista em Revenue Management, e estranha eu de repente falar muito de outras coisas que em seu entendimento não seria RM, vou simplificar, entenda o Revenue Management como um MBA que é realmente o que ele é, pois após uma faculdade séria de administração com especialização em Hotelaria os reitores vão perguntar se você quer ou não se especializar em Alta Gestão e isto te leva a mais um ano em salas de aula, pois precisamos conhecer tudo e não só fragmentos.

Isto posto vamos então para os restaurantes, o despreparo nesta área é pior ainda do que na parte de hospedagem da Hotelaria, em que pese restauração ou A & B ou ainda americanizado F & B, nada mais é que um departamento da hotelaria, mas em gestão precisa ser encarado como Uma empresa separada, porém trabalhando com a mesma finalidade.

Nesta área como na maioria das outras encontramos pessoas que sabem o que precisam e muitas vezes sabem outras só acham que sabem, mas de uma forma geral existe uma ideia da necessidade. Mas ficam protelando esta protelação (corriqueira enrolação) é que muitas vezes os leva a fechar, terceirizar ou coisa do gênero, mas qual a melhor época para treinar o pessoal? AGORA. É sempre a melhor época e levando em conta os locais de sazonalidade então esta é a época certa, deixa eu me fazer entender: Você fatura cerca de R$: 8.000,00/dia – mas tem certeza absoluta de que seu cliente chega e compra e ninguém lhe vende nada, mas sua casa tem uma dezena de itens a explorar que ninguém explora. Você sabe ainda que o incremento destas venda vai lhe render entre 10 e 20% na sua receita diária. Está protelando o que? Ou está com muito dinheiro sobrando? Porque está protelando um faturamento adicional de R$: 1.200,00 por dia na pior das hipóteses. Ou seja, em três dias paga o curso e nos próximos 22 fatura mais R$: 27.000,00 sendo que está incrementando as vendas com os produtos que dão mais lucro.

Há mas eu sei fazer? Porque não fez? Até porque saber fazer todos sabem, a pergunta é quando e como? Aí reside a diferença e depois tem a vantagem de o hábito levar à perfeição, quanto mais o seu pessoal vender, mais rotineiro isso se torna e mais eles vendem.

Então a hora de treinar é agora e é Barato. Nada que custe pouco dinheiro é realmente barato, a métrica é qual o resultado que isso me deu.

Temos agora o pessoal treinado e afinado com nossas necessidades e eles vão trabalhar para o concorrente por mais R$: 100,00 reais. Sou muito sincero em minhas colocações e não me lembro de ter perdido um bom funcionário em tempo algum, há cerca de 30 anos perdi uma boa chefe de recepção, foi a única que perdi e ela não foi para a concorrência.

Mas eram outros tempos, não são os tempos que fazem a diferença são os Administradores. Soube recentemente de uma empresa em expansão que perdeu para o concorrente um dos melhores profissionais do mercado. Isso é falta de visão, ou desinteresse pelo profissionalismo. Como vou segurar o funcionário? Use e abuse da MERITOCRACIA ou jamais passará da mediocridade. Não estou aqui dizendo que aumente os salários visto que isso só dá lucro ao Estado. Mas conheço por baixo uma centena de formas de reter talentos com fundamentação e, portanto segurança.

Acredite numa verdade que não inventei. Você é eternamente responsável por tudo o que acontece em sua vida. A falta de decisão ou a indecisão levam-no sempre por caminhos pouco desejáveis para não dizer indesejáveis.

Dobrar o salário de um funcionário hoje é inviável, mas fazer com que ele receba o dobro disso – é simples e rentável.

Um dos maiores segredos é a inexistência de um departamento correto e coerente de controle e custos. Isso é indispensável e hoje a maioria dos que existem não produzem nem no tempo necessário nem os números que deviam. Sou do tempo em que não havia PCs. As coisas eram feitas na mão e eu tinha todos os números necessários a uma boa gestão até ao dia seguinte às 10 no máximo 11 horas da manhã, e para isso eu queria uma boa justificativa, são números para tomar decisões e não podem ficar para depois muito menos para o dia 5 do mês seguinte.

Treine seu pessoal, não promova treinamentos de “arrastão” de fabricantes de garçons maîtres ou promotores medíocres que o mercado está cheio. Faça treinamentos personalizados treine seu pessoal para sua otimização e lucre realmente com isso, mas só conseguirá isso num sistema correto de Meritocracia, lembre-se você não consegue enganar ninguém, nunca.

O Treinamento e a Meritocracia são sem a menor dúvida a chave para o sucesso, principalmente em empresas voltadas para a HOSPITALIDADE, não confunda nem com hospedagem nem com hospedaria.