RevPASH – A MÉTRICA CORRETA

Food & Beverage Revenue per Available Seats and Hour (per F&B outlet) – Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis.

Para compreender como o gerenciamento de receitas se aplica ao restaurante é sobre a compreensão de que é necessário o que você está analisando e porque, logo o restaurante está simplesmente vendendo o lugar certo para o cliente certo ao preço certo.

Na maioria das vezes os Gerentes de Alimentos e Bebidas estão analisando o número de clientes, o couvert médio (ou ticket médio) ou tantas outras estatísticas que são gerados pelo empreendimento e isto é o equivalente as análises apenas das ADR da Hospedagem sem saber qual foi à ocupação, e outras tantas como a RPSM na aviação ou SqFt nas vendas em shoping, sim porque qualquer empresa que queira lucro sempre precisa se basear no Revenue Management.

Dos meandros da administração; Uma curiosidade, a mesma métrica usada em Shoping centers Sq Sf é necessária e usada na correta e lucrativa administração hoteleira.

É compreensível que ao olhar para uma “refeição” como um item de estoque possa ser considerado mais um desafio. Ao contrário da indústria aérea ou hotéis que vendem seu produto específico com base em um período fixo de tempo, os restaurantes não têm esse luxo. Quando você está vendendo uma refeição, você pode ter uma ideia da duração média da própria refeição, porém a informação é um pouco relevante, já que a hora da refeição não é fixa e o A&B certamente não está vendendo tempo como são as diárias das UH’s.

O setor de alimentos e bebidas como um todo é culpado de não usar a simples ferramenta chamada KPIs (key performance indicators) para gerenciar o aumento de receita em seu restaurante. Como se pode determinar com precisão o que e quais mudanças precisam ser feitas sem ter uma métrica “correta” que represente com exatidão o desempenho atual?

Se você tem 25 clientes em seu restaurante com capacidade para 100 pessoas e que gastam, em média, R$ 50,00 cada um[1], você pode estar satisfeito com esta média, contudo se você analisar que pela sua capacidade total isto representa apenas R$ 12,50; será que você ainda irá olhar esta métrica como correta?

Sob o mesmo aspecto quando você está com 100% da capacidade, o que facilita apenas em se concentrar no couvert médio, e não o tempo; quantos clientes estão esperando para serem atendidos?

Tendo uma abordagem científica com os números do restaurante e suas operações não só cria eficiência e auxilia na maximização das receitas, como também aprimora o serviço e a experiência que o cliente tem o que normalmente o faz voltar com mais frequência.

Compreender como a economia do restaurante funciona se torna em uma significativa vantagem sobre aqueles que apenas monitoram o desempenho e as estatísticas básicas conhecidas, uma vez que a gestão do setor de A&B é: Maximizar a receita por assento disponível por hora criando uma mistura perfeita de preço e duração.

Fazendo os Cálculos

Como o próprio nome do RevPASH diz, vamos agora abordar as receitas não apenas pelo couvert médio, mas sim, com a produção real por hora e por assento disponível.

Seguindo o mesmo exemplo, nosso restaurante tem a capacidade máxima de 100 lugares o que na hora do jantar estamos disponíveis por 4hs ao dia (aberto das 19hs às 23hs). Então temos os seguintes dados:

Média de ocupação em horas por lugar: 1hr

Capacidade máxima de atendimento: 400 clientes

Se a ocupação por hora medida for menor que 1hr, o seu RevPASH muda radicalmente, caso a receita seja a mesma.

Assim sendo, precisamos saber como calcular a capacidade máxima, e isto está ligado intrinsecamente à média de horas de atendimento.

Cada cliente se comporta diferente de cada um, uns permanecem mais tempo no restaurante e outros permanecem menos tempo, e para isto se faz necessário o controle de entrada e saída do restaurante por cliente.

Calculando o Tempo

Como qualquer fórmula matemática, devemos trazer os termos ao mesmo denominador comum, horas devemos transformar em número, desta maneira conseguimos fazer os cálculos necessários logo se cada hora contem 60 minutos, 50 minutos contem 0,833 de 1 hora ou 83,3%, bastando dividir a quantidade de minutos média pela quantidade de minutos de uma hora:  50/60=0.833

Calculando a capacidade máxima de acordo com o tempo.

Já que trouxemos o tempo a números, agora conseguimos fazer as devidas multiplicações necessárias para encontrar a capacidade máxima, se temos 100 lugares ocupados cada um deles durante 1 hora, e nosso restaurante abre durante 4 horas instintivamente sabemos que a nossa capacidade máxima é de 400 clientes, da mesma forma se os lugares são ocupados por no máximo ½ hora durante o mesmo período e a mesma quantidade de lugares, sabemos que a nossa capacidade máxima é de 800 clientes como também se forem ¼ de hora teremos a capacidade máxima de 1600 clientes, a questão se nos foge quando devemos saber quando são 5/6 de hora ou 4,5/6 de hora e por isto transformamos em percentuais por ser um número conhecido de todos.

O tempo máximo de atendimento de nosso restaurante são equivalentes a 240 minutos (4*60=240), sendo nosso tempo maior ou menor, este número se torna importante no cálculo, ou seja, se forem 5 horas teremos 300 minutos ou se forem 3 horas teremos 180 minutos e assim por diante.

Assim sendo temos o seguinte, conseguimos saber este resultado dividindo a quantidade de minutos total de atendimento pelo percentual das horas atendidas da média, assim sendo temos o seguinte: Logo 50 minutos de atendimento equivalem a 288 minutos nas 4 horas ou, devidos por 60, sua equivalência é de 4.8 o que multiplicado pelo numero de lugares se tornam 480 lugares de capacidade máxima de acordo com o tempo de atendimento.

Desta forma, conseguimos esmiuçar que o tempo equivalente é nada mais e nada menos que uma regra de 3 simples.

50/60 x 240/60=(60*240)/(50*60)=14400/3000=4.8*100=480

Utilizando a mesma formula se fosse o tempo médio de atendimento equivalente a ½ hora.

30/60 x 240/60=(60*240)/(30*60)=14400/1800=8*100=800

Como já sabemos calcular a capacidade máxima do restaurante de acordo com o tempo de atendimento o cálculo do RevPash fica mais simples, pois basta dividir a receita total pela capacidade máxima encontrada, neste caso, a receita com jantar total é de R$ 11.258,32 que divididos pela capacidade máxima de 480 clientes temos a Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis no valor de R$ 23,45 com uma ocupação total de 58,33% e um couvert médio de R$ 40,21, assim é possível dizer que a formula do RevPASH pode ser atribuída a taxa de ocupação multiplicada pelo couvert médio:

11.258,32/480=23,45
Ou
40,21*0,5833=23,45

A partir deste RevPASH você pode elucubrar o NET RevPASH que é a receita gerada menos os impostos, taxas e comissões pagas a distribuidores e despesas com extras, e também o TRevPash podendo incluir outras receitas obtidas no jantar como Couvert artístico, brindes entre outras receitas que não são diretamente de A&B, porém foram geradas através dos clientes de A&B
[1] Couvert Médio em capitulo adiante

Está-se perdendo tempo desnecessário com formulas que deixam a verdadeira informação que é – preciso aprender. Faça nosso curso de Revenue Management veja como tudo isso vai fluir de forma simples e descomplicada e que você precisa de 6 ou 7 Índices que fluem e te permitem Gerenciar qualquer Hotel sem que nunca tenha o medo de ter prejuízo, não há prejuízo na Gestão correta. Porque quem Usa o RM como filosofia de gestão – NUNCA TEM PREJUÍZO.

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Gestão de Restaurantes (verídico)

CAPA LIVRO PRONTA esta

 

E na Gestão de restaurantes

(O Revenue Management)

 

Há algum tempo em meados de 2012, publicamos “Gestão de Restaurantes Fundamentada no Revenue Management” incorporamos este curso inicialmente ao Curso de Revenue Management o que se verificou até ao final do ano da edição, em 2013 passamos a dar o curso especificamente para restaurantes uma vez que ele envolve muito da área de serviços específicos da profissão.

É sempre gratificante descobrirmos que não servem como desculpas o que muitas vezes escutamos no mercado, (os tempos são outros, agora não é mais assim, e muitas outras que dariam um livro) elas nada mais são que o caminho mais curto para não fazermos o que realmente deve ser feito.

Um destes dias demos numa cidade no interior de Minas Gerais um curso para um proprietário de restaurante, era um empreendimento lucrativo, porém tinha aquela dezena básica de imperfeições de Gestão que muitas vezes nos levam a um lucro que não existe, já que havia custos que não eram computados.

No nosso livro assim como nos cursos que damos deixamos sempre bem claro que o “restauranteur” (nome original, em francês para proprietário de restaurante) não mantem seu negocio em funcionamento de o mesmo a partir do 4º mês de operação não apresentar um lucro de 33,33%, e o bom e consciente administrador prepara a empresa para operar no mínimo neste patamar.

Não foi diferente neste caso, o proprietário veio com a história que ele sempre ouviu no mercado até nos conhecer, os tempos não são mais os mesmos e Blá, blá blá. Ao final do curso eu o havia convencido de que não são os tempos que fazem os Gestores e sim os gestores que fazem os tempos. Como não revelamos identidade de nossos clientes, e mantenho essa postura vou poder revelar os números, e se ele vir a postagem e quiser pode então comentar sobre o assunto.

Este empreendimento apresentava há menos de um ano um lucro na casa dos 16%, porém, não entravam nos cálculos de custo: Aluguel, comissões de cartão de crédito, depreciações e alguns dos impostos inerentes a tudo isto. Eu brinquei com ele durante o curso que assim eu também queria o restaurante e como não precisava pagar o aluguel acabaria entrando com “usucapião”.

Expliquei como acho ser meu dever ao nosso consultado que só há uma forma de resolver o problema, é enfrenta-lo, colocar tudo realmente no papel e trabalhar para que as coisas sejam como devem ser.

Ele assim fez e qual não foi a minha alegria ao me deparar esta semana com um e-mail onde ele diz: “BOA TARDE RUI, ESTOU LANÇANDO 10.000,00/MES DE ALUGUEL MAIS PRO LABORE E VALOR DE CARTÃO CHEGA APROXIMADAMENTE A 3.000,00/MES. VALORES QUE EU NÃO LANÇAVA ANTERIORMENTE.
ESTOU CONSEGUINDO TAXA DE RETORNO ENTRE 16 E 17%.
FOI UM GRANDE PASSO, E AINDA NÃO PARAMOS.
NO TEMPO DEVIDO VAMOS ELEVAR ESTA TAXA DE RETORNO.
UM GRANDE ABRAÇO,…” (A taxa a que ele se refere aqui era a mesma que ele tinha antes de computar despesas que realmente têm que ser consideradas).

Ou seja, ele percebeu que é possível e correto, acredito que até ao final do Ano este nosso amigo passe da casa dos 20% de retorno a caminho dos 33% que foi o que eu lhe sugeri, e sei que é possível. Não o mercado não faz o Gestor, o Gestor FAZ O MERCADO. O que precisa – CO-NHE-CI-MEN-TO. Saber como deve ser feito e Fazer.

 L.F. – Os meus parabéns e sei que o senhor pode muito mais – $UCE$$O.

Restaurante, quando dentro de Um Hotel nada mais é que uma empresa operando no espaço físico da outra, então assim como “não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”; o mesmo é válido para o restaurantes. No caso acima o empreendimento é sozinho não faz parte de nenhum outro.

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OTIMIZAÇÃO

Águia Consultoria Consultoria Hoteleira Plena Nós Sempre conseguimos o Algo Mais.
Águia Consultoria
Consultoria Hoteleira Plena Nós Sempre conseguimos o Algo Mais.

Em parte é uma palavrinha que confunde muita gente, pelo corretor ortográfico somos alertados que pode ser considerada um neologismos, para nós faz parte de nosso dia a dia há mais de 40 anos. É nisso que somos especialistas, OTIMIZAR.

Como exemplo, o que acha de um Hotel com pouco mais de 100 UH’s que te liga para solicitar seus serviços porque tem uma situação que não entende, pois ela não parece correta.

Bem vamos descobrir o que se passa, e descobrimos que fatura mais de 700 mil/mês e não consegue pagar as contas. Mas isto não é o pior, aqui nós temos uma ocupação média de -50%, ou seja uma receita média por apartamento que realmente se encontrava um pouco acima de 400 reais. Mas no final do mês o dinheiro não dá para pagar as contas.

A situação é muito mais comum do que podem imaginar, e a maioria dos consultados diz – estão roubando, (pode) há a facção dos moderninhos que “entendem tudo de Revenue Management” e dizem – precisa de um “Revenue management” Por favor, em português isso é: (gerente de receitas), mas a receita está Ótima e está mesmo. Então!!!!

Então precisa de alguém que conheça realmente de Administração Hoteleira, e este profissional conhece todos os setores, todas as operações e como eu costumo dizer, conversa com os números, são estes que nos dizem o que deve ser feito e o que está acontecendo. E até mesmo se estão ou não roubando, sem interferências externas ou opiniões seja de quem for. Situação abaixo:

UH’S                               1656                                  2186
R$:                              765.072,00                        915026,11

O quadro acima tem dois meses um subsequente do outro, o que acham desses números? Acredite, há um crescimento nítido porém esses números preocupam ou alertam qualquer Administrador consciente e conhecedor de mercados e finanças. Quem quiser pode me dizer porque – se quiserem perguntem eu responderei, mas como o meu sócio deve ler isto ele acabará esclarecendo – ou não.

Acredite, podemos otimizar qualquer Hotel em Operação e num período curto podemos chegar a uma otimização na casa dos 30%. Isto Analisando e treinando seu “staff” para que a operação siga no sentido de maximizar, Otimizar e não deixar que aconteça a situação acima, e se acontecer temos consciência plena da que ACONTECERÁ –  acreditem é uma situação de Alerta.

O meu hotel vai sempre render mais que o seu, desculpe mas eu faço isso há quarenta anos, em todos os mercados onde passo SEI FAZER, e tem mais, a consulta inicial tem um preço – os 6 a 12 meses seguintes nós fazemos um contrato de risco e nós ganhamos sobre o resultado que apresentarmos.

Lembrem-se:

“Não há hotel que não dê Lucro, há hotéis mal administrados”.

Revenue Management

Os curso e treinamentos da Águia Consultoria e SN hotelaria, Ministrados por quem escreve sobre o assunto.
Os curso e treinamentos da Águia Consultoria e SN hotelaria, Ministrados por quem escreve sobre o assunto.

O que é Revenue Management: e deparamo-nos com aquela “lenga lenga” – é a arte de Vender:

O produto certo

Ao cliente certo

Na hora certa

Pelo preço certo

Pelo canal certo

Então já que eu sou o cliente, e a hotelaria tem um enfoque tridimensional quero pagar pelo hotel escolhido R$: 100,00 na diária. Na maioria dos casos vão me dizer que isso não paga os custos, claro que eu vou perguntar e qual é o seu custo e essa conversa vai se estender até a pessoa entender que tudo o que ela acha que sabe, é pouco e tem uma validade muito relativa. E normalmente não leva aos lucros desejados quando leva a algum.

Vamos então entender que Revenue Management é:

A arte do posicionamento estratégico, maximizando lucros com base nas previsões de demanda otimizando resultados fundamentados em cálculos econômicos e financeiros e de disponibilidade que deve ser adotado por inteiro em todo e qualquer Hotel, ou empresa onde a implantação do Revenue Management possa ser implementado.

Para a implementação do sistema há algumas características que as empresas precisam ter e são estas:

Capacidade Finita – Estoques perecíveis – Micro segmentos de mercado – Procura variável e inserta – Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo – e Baixas razões custos fixos X custos variáveis.

Fica então fácil perceber que é tudo um pouco mais complexo que uma simples forma comercial.

A quem interessa uma especialização e aperfeiçoamento em RM – Investidores, Diretores e proprietários, gerentes gerais, e todos aqueles cuja palavra final é decisiva, ou seja, As pessoas com poder de decisão.

A quem o RM não interessa: – As pessoas que não tomam decisões.

Independe de ferramentas caras e sofisticadas a que (chamam de sistemas) eu comecei assim.

Como Revenue Management é uma filosofia de gestão, que não deixa margens para enganos ou prejuízos, não comtempla surpresas, é uma Filosofia que engloba todo o staff da empresa onde foi ou está sendo implementado. É por isso que é primordial a presença de Diretores quando estes participam diretamente da gestão e Gerentes Gerais, ultimamente tenho ouvido cada vez mais nos cursos que ministramos: “mas quem devia estar aqui era o meu diretor”.

Outra das grandes vantagens da filosofia de Revenue Management é que ela não só cria como retém talentos.

OS NOSSOS PRÓXIMOS CURSOS – 14 e 15 de ABRIL – UBERLÂNDIA e 16 e 17 FORTALEZA