A Mão–de–Obra de salão em restaurantes

Há alguns elementos indispensáveis para o bom funcionamento de restaurante com certa categoria, no nosso livro assim como no nosso curso sobre gestão de A & B a grade está perfeitamente explicada e completa, aqui vamos usar a nomenclatura mínima que deve ser do conhecimento de qualquer gestor vamos então simplifica-la aqui:

Maitre – A rigor o maitre é o sujeito que já foi cumins e bom, depois foi garçom, e depois chefe de fila, só então pode almejar a maitria. Em seguida nas discrições dos respetivos cargos descrevemos por alto a função de cada um.

O MAITRE – Este além de conhecer e saber coordenar Chefes de fila, garçons e cumins conhece a fundo por ter executado o serviço de cada um precisa passar por um treinamento de vendas, tirador de pedido que precisa ser aprimorado é o Chefe de fila, Maitre é um Anfitrião Vendedor. Ou não é maitre.

Chefe de fila: – É ou devia ser o resultado de um Ótimo garçom, que teve noções de venda e de liderança, por isso é que ele ainda não há um Maitre, o Maitre é um Vendedor que conhece o serviço o Chefe de Fila um Garçom melhorado com aspirações que tem, ou a quem temos que passar noções de venda e de liderança já que ele comanda alguns Garçons e Cumins.

O Garçom – quando iniciei na profissão contratávamos garçom sentados numa cadeira no salão. Normalmente jogávamos para ele um bandeja e pedíamos para caminhar pelo salão (O garçom tem andar característico) se ele passasse no teste de caminhada, e conhecesse o 5 tipos de serviço de qualquer restaurante com aspirações então pedia-se a ele para comandar dois ovos fritos mal passados e servi-los à francesa, sei que para a maioria dos leitores isto é chinês, mas servir ovo frito à francesa é a operação mais complicada para o garçom, se ele fizesse isso bem, ele conhecia a operação referente ao cargo.

O Cumins – A maioria das nomenclaturas da gastronomia são francesas e esta significa (ajudante) ele é exatamente o Auxiliar do garçom, levanta as mesas e faz pequenas tarefas para agilizar o serviço do garçom.

Estes profissionais precisam, como a maioria de gostar de pessoas, gostar do que fazem, a terem um horizonte, sim ele pode sair de cumins e chegar a gerencia ou mesmo direção de Alimentos e Bebidas, há na Marriott e na Hilton diretores de A & B que iniciaram sua vida profissional nessas redes como cumins, isso com sorte, porque o natural é que tivessem iniciado com stwarts.

Estes profissionais como qualquer ser humano precisam de incentivo e ter certeza de que sua vida tem pela frente uma carreira promissora.

Um dos poucos chefes executivos que o Brasil teve se formou na França, montou vários Marriott em quase todos os continentes do Mundo e depois de 4 Anos de faculdade e 6 de cozinha e claro ainda não era chefe, perdeu uma promoção por errar a entrega de um prato por 1 minuto. Ou seja, a profissão é séria e precisa que se lhe dedique seriedade.

Precisamos então valorizar o profissional que se mostre interessado de fato em seguir carreira. Treiná-lo e mantê-lo motivado há inúmeras maneiras de fazer isso com eficiência.

  • . Usem-se as reuniões periódicas que com a eficiência atingida podem ir se espaçando, mas devem ser pelo menos semanais e este é o maior espaço admitido entre elas de abertura e fechamento, para aprimorar cada operação.
    Essas reuniões têm como objetivo, passar todas as informações pré e pós abertura; na abertura: Os pratos que estão para serem vendidos e aqueles que mudaram.       A venda do dia, em que pese ser competência do maitre é articulada entre o maitre e o chefe de cozinha. No fechamento: Passar mensagens de otimismo e trabalho em equipe, ou seja, sanar com os problemas que ficaram da operação do dia ou semana anterior e reforçar a necessidade de boas práticas.
  • Treinamentos e degustações, isso é para ser diário já que ninguém vende o que não conhece ou o que não gosta a menos que saiba como contornar essa situação. É necessário diferenciar treinamento de “bronca” da cobrança por algo que você nunca explicou partiu do princípio que a pessoas devia saber – desculpe o erro é de quem acha! e não leva tanta sorte assim para achar. – Treinamento em momento algum é substituído pelas reuniões periódicas, estas são para correções estratégicas e necessidades do dia.

Parece estarmos pensando muito no dia a dia, mas não na conquista desse profissional a longo prazo. E não é somente dinheiro que importa e sim valorização, não se esqueça – elogio é ao vivo e a cores para todos entenderem, bronca é reservada pessoal e intransmissível, deu a bronca, aceitou a continuidade do profissional – Nunca mais volte ao assunto.

Entendam se algo vem dando errado você jamais consertará fazendo o que vinha fazendo. Costumo recomendar, você tem uma empresa que no início deu certo e teve anos em que esse quadro se manteve, um dia as coisas começaram a mudar. Ok. Pare, pense o que você fez para começar e o que continuou fazendo que deu tão certo, 80% dos casos essa é a sua solução.

Aos iniciantes deixe eu lembrar algo de extrema importância: quer montar um restaurante, contrate um consultor que realmente conheça do assunto e se o início não for a elaboração do cardápio, esqueça e duvide desse profissional. Restaurante se inicia sempre pela elaboração do Cardápio.

Sucesso o ramo gastronômico é lucrativo e muito interessante, mas não aceita amadorismos.

 

O Revenue Management e seu entendimento

Rui fundo cristal D MenorTudo começou com um artigo que li no Linkedin e falava sobre vida ou morte de RM, o texto a seguir foi o meu primeiro comentário, mas depois parece que a discussão promete se acender. Mas infelizmente ela não nos leva ao que é verdadeiramente o Revenue Management. Ainda bem que já há pessoas que sabem o que é e outras que pelo menos sabem que aquilo a que por aqui se chama RM tem algo que não fecha, ou seja, há espaço para esclarecimento.

E não é o Revenue Management que não é eficiente, o que não é eficiente é se dar um nome a uma coisa que não é o que achamos que era. O Comentário.

“Estamos chegando onde eu sempre estive, e não por isto ou por aquilo, Revenue Management não é o que o Brasil diz e apresenta como tal, ou melhor, não é só, e depois este artigo acima começa com a afirmação: “… O Revenue Management (RM), ou Yield Management.” Posto assim parece ser a mesma coisa, e não, não é e está muito longe de ser, e permitam-me esclarecer O Revenue sem o Yield é o que nosso amigo Thomas chama e muito bem de “sistema míope”, pelo simples motivo de que não tem embasamento. Quem nasceu e iniciou tudo foi o Yield e os estudos nesta direção iniciaram nos idos de 1850, em chão de fábrica pela inteligência administrativa de Taylor e Fayol, são eles os primeiros que pesquisei que iniciaram os processos necessários ao Yield Management – Yield se refere a custos, padronizações, tempos e movimentos etc. Só na década de 70 apareceu o Revenue Management, mas este não foi desvinculado do Yield e sim fundamentado nele. Como alguém gerencia receitas se não sabe o que estas têm que pagar? seria uma utopia, e é.

Isto posto e para não passar de um comentário já bastante estendido deixem-me esclarecer Revenue Management é uma Filosofia de gestão e não uma ferramenta para fazer preços oscilarem e os que dizem entender e ser seguidores do sistema nem isso fazem corretamente. Mas em nomenclatura moderna podemos chamar o Revenue Management de um MBA para Administradores, e não só de Hotéis, locadoras de carros e agentes de viagem e companhias aéreas (realmente tudo nasceu na American Airlines) eu já implantei sistemas em frigoríficos, Fábricas de massas e biscoitos, fábricas de manufatura e outras.

Então vamos ficar com a seguinte premissa Revenue Management é uma Filosofia de gestão. A definição mais inteligente que eu vi dela foi um dia destes num comentário no Linkedin. – “É a única filosofia de gestão capaz de transformar qualquer negócio em um grande negócio” – só acrescento, (qualquer negócio onde possa ser implementada). – Obrigado e conheçam pelo menos nossa Obra sobre o assunto:  http://goo.gl/fbXC1l  – Faz-se necessário que a empresa tenha certas características para que o Revenue Management possa ser implementado.

Só mais uma consideração: O que “está em Xeque” Não é o Revenue Management – é aquilo a que o Brasil e seus “especialistas” chamam de RM. Este RM é uma pontinha sem fundamento do verdadeiro Revenue Management, analítico crítico eficiente e administrativamente imbatível. – Bela postagem e ótimas colocações. Está mais que na hora de separar o trigo do joio.

A Importância de saber o que quer.

O Maior problema de não saber nem está em onde quer que se chegue estará ótimo, o problema reside no fato de que se não souber as chances de não chegar a lugar nenhum são muito grandes.

Quando administradores visamos lucro, ou deveríamos, mas a pergunta é quanto, e este precisa ser mensurado em porcentuais ou nada feito.

Vamos apresentar alguns exemplos:

Markup     50%
       
Tarifário 1 Pax 2 Pax 3 Pax
Custo UH  R$        93,08  R$             93,08  R$              93,08
Custo Vendas  R$        12,10  R$             22,52  R$              33,02
Custo Total  R$      105,18  R$           115,60  R$           126,10
Tarifa Balcão  R$      210,36  R$           231,20  R$           252,20

Vamos então entender que aqui há um Markup de 50% no entanto para que ele seja possível e atendendo a todos os custos necessários entendam há uma serie de percentuais e outros valores que compõem o custo. Então para obter o Markup desejado a nossa tarifa tem que ser de R$: – 252,20 trata-se aqui neste exemplo de um Hotel com 75 UHs. E uma ocupação média anual de 60%. (este embasamento vem do Yield Management) que se torna Revenue quando passamos a Vender, Revenue Management trabalha sempre e só com preços de venda, mas os valores de venda foram muito bem fundamentados.

O Mercado adotou como modismo o tal do “BAR” (best available rate) em português o melhor preço disponível, como vamos chegar nele? É outro percentual vamos entender que o mínimo que a empresa aceita ganhar é 8%. Então teríamos:

Markup 8,00% 100% 8,00%
       
Tarifário 1 Pax 2 Pax 3 Pax
Custo UH  R$        93,08  R$             93,08  R$              93,08
Custo Vendas  R$        12,10  R$             22,52  R$              33,02
Custo Total  R$      105,18  R$           115,60  R$           126,10
Tarifa Balcão  R$      114,33  R$           125,65  R$           137,06

 

R$: 189,03 este seria o nosso melhor preço disponível, ele pode baixar precisa levar em conta um série de variantes, mas a nossa postagem tornar-se-ia um jornal de Domingo. Continuamos trabalhando com a mesma condição 75 UHs. 60% ocupação anual. Vamos modificar esta condição. Para 75 UHs. Não dá para construir da noite para o dia, mas com 49% de ocupação. Teríamos então:

Markup 8,00% 100% 8,00%
       
 Uma Alteração substancial no preço fixo. Pois nossa ocupação caiu.  
Tarifário 1 Pax 2 Pax 3 Pax
Custo UH  R$      113,97  R$           113,97  R$           113,97
Custo Vendas  R$        12,10  R$             22,52  R$              33,02
Custo Total  R$      126,07  R$           136,49  R$           146,99
Tarifa Balcão  R$      137,03  R$           148,36  R$           159,77

Temos aqui o novo “BAR” que continua dando os mesmos 8 % porém ele é 16,57% superior ao preço praticado com 60% de ocupação, reparem que a queda da ocupação em 11% nos impôs um aumento no valor de venda superior a 16%, para manter o mesmo percentual de lucro.

Se fosse mantido o valor de R$: 137,06 o nosso “lucro” teria passado de 8% para (-7,2%) Só que aqui é prejuízo reparem que neste segundo exemplo o custo por UH com 49% de ocupação é de 146,99.

Isto posto, como alguém pode achar que pré determina meia dúzia de preços de BAR, sem o devido embasamento? O Valor de “BAR” é sempre e só um só, para nós que estamos vendendo é um PERCENTUAL, e eu prefiro usar ou “CAR” ou “BGR” pode mudar e MUDA ao longo do período, mas ele jamais poderá ser pré-estabelecido, sobe pena de soar como uma farsa. Diz um amigo ex-diretor do Marriott: “isso não é BAR é um clube prive”.

Deixe-me chamar a atenção para uma pergunta que já estou esperando, e vou dar as dicas para você mesmo responder. – Mas se o custo é 126,10 (1ª tabela) 252,20 não são 50% a mais. É sim verifique você mesmo tire de 252,20 os 50% que acrescentei.

Nos ditos tempos difíceis que se avizinham, eu prefiro acrescentar que serão difíceis para os despreparados. Estes e outros cálculos trabalhados à exaustão em nossos cursos ficam claros e todo o participante sairá do curso dominando estas e outras técnicas indispensáveis para poder (Eu AUTORIZO) usar o nosso slogan:

“Não há hotéis que não dão lucro, há hotéis mal administrados”.

Trabalhamos uma serie de outros custos e tabelas que têm por fim o domínio total para a precificação e a certeza de que podemos ganhar o mínimo a que nos propomos, mas sempre ganhar e isso só vai acontecer se estivermos devidamente fundamentados. E soubermos qual o resultado final desejado.

Estes resultados vão ajudar na distribuição, no fechamento de negócios a médio e longo prazo, na integração de todos os que lidam com vendas no dia a dia para que possam ter as respostas sempre prontas sem medo de errar e sem que se faça necessário consulta aos seus superiores. Nosso sistema ensina como aliviar o tempo da Gerência Geral, pois este quando realmente um GG acreditem, tem muito mais o que fazer.

Os cálculos destes aspetos são um pouco mais complexos quando tratamos de Administradoras e de condo Hotéis, mas como todo o número é mensurável, e não há lucro mais ou menos há lucro e é de X %, ou não há.

Veja nosso Calendário de cursos em aberto:

Calendário preliminar de Cursos e Programas para 2015*

CIDADES   Fevereiro Março Abril Maio
           
BHZ – MG   23 & 24      
Uberlândia  26 & 27      
São Paulo   05 & 06     
Fortaleza   23 & 24     
Recife – PE   26 & 27    
Natal        09 & 10  
Porto  Alegre –RS(inscrições (?)     16 & 17  
Foz do Iguaçu        
Cuiabá        
Sinop MT      

 Comentando o Revenue Management e seu Entendimento

Implementando – Capacitando – Otimizando

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Nós sempre conseguimos o Algo mais

Gestão Hoteleira Revenue Management ou não.

É perfeitamente compreensível que uma empresa em fase de implementação de um novo sistema que deve partir sempre de uma diretoria tenha reuniões onde são acertados os passos para que se chegue a um denominador comum e que todos trabalhem para um mesmo fim, é simples entender que, quando não temos uma meta onde quer que cheguemos, chegamos, e isso na maioria das vezes nos leva exatamente a lugar nenhum.

Isto posto entendemos que metas são importantes, elas devem existir ser tangíveis e perseguidas. Diz um dos maiores e melhores gestores hoteleiros do Mundo: “trace suas metas e passe por cima do que for preciso para atingi-las”. Isso é absolutamente correto e tangível, não fosse Ele um dos maiores.

Estas reuniões são necessárias e numa fase preliminar ocorrem em até duas vezes por semana, mas não se pode deixar a unidade ou unidades sem os gestores, ou seja, há PAPEL E LAPIS… OU CANETA – Word não serve, anotem-se os tópicos principais para discussão urgentes e que esta reunião não passe de 2 Horas, isso é um tempo absurdo. E hoje a maioria dos casos há como fazer muitas dessas reuniões em sistemas virtuais. Poupa-se tempo e produz-se eficiência.

Qualquer implantação precisa estar normatizada e isso faz parte do processo, e quando se tem uma rede o processo é o mesmo só que os fundamentos não mudam ou mudam pouco, mas há peculiaridades que são inerentes a cada Unidade. Então a normatização é importante, detalhada e precisa ser elaborada por profissionais competentes e conhecedores de cada detalhe e da interação com outros departamentos.

É muito comum hoje em dia se enviar uma correspondência para um hotel e esta demorar mais de 48 horas para ser respondida. Isto é uma demonstração de incompetência e falta de gestão gritante, eu diria até falta de respeito pelo possível futuro cliente e infelizmente é com o que mais nos deparamos.

Quando os gestores estão em reuniões que na sua maioria não levam a nada os hotéis estão perdendo para algum concorrente competente. Nunca levei mais de um período para responder a qualquer tipo de correspondência, e um período me refiro a 4 horas e tratando-se de algo que precisasse de um tempo a mais, isso seria comunicado imediatamente e o prazo final para entrega da solicitação marcado e obedecido. Sem desculpas. Sempre ouvi dizer: “quem quer faz, quem não quer arruma desculpas”.

Mas vamos voltar às reuniões de implantação, estas que podem e às vezes acontecem inicialmente duas vezes por semana, se em seis meses não tiverem passado a acontecer duas vezes por mês, acredite algo está muito errado e se não for logo revisto com certeza vai dar muitos prejuízos. Porque o custo do ajuste só é aceitável se este vem para rentabilizar.

*    Tenha um cronograma do que tem que ser feito.

*    Ordene as tarefas e suas prioridades.

*    Deixe pré-agendadas as reuniões e seus tempos (substitua todas as que for possível por virtuais).

*    E trabalhe no sentido de seis meses depois de iniciado o processo você poder fazer apenas duas reuniões com dirigentes por mês e sugiro que uma seja virtual. Escolha bem seus colaboradores e deixe que mostrem resultados, colaborador tem meta e liberdade ou atinge ou…

Não sugiro que façam o que eu fiz dezenas de vezes. Senhor Rui precisamos fazer uma reuniãozinha é urgente, mas rápida. “Desculpe aqui o urgente é o meu cliente, o Senhor Hospede, a razão de minha existência, assim que Ele não precisar de mim eu apareço.” Normalmente não aparecia.

Há mas é o diretor que paga o seu salário, não ele só me repassa o que o hospede que eu cuido, volta e me recomenda aos amigos deixa para mim. Quem paga meu salário é o Senhor Hospede.

Fica o alerta. A maioria dos empreendimentos de Hoje não dão o lucro que deviam por excesso de reuniões, ou por inoperância gerada pela falta de conhecimento e agilidade dos gestores e dos empresários e de responsabilidade ou falta dela, dos gerentes.

Revenue Management e Algumas Peculiaridades

Entramos no segundo semestre, daqui a uns dias os empresários dos mais variados setores começam a se preocupar com as previsões do próximo ano e a verificação das metas do ano em curso. E na hotelaria não é diferente, em que pesem os transtornos causados.

Muitas vezes param-se trabalhos, inicia-se a convocação de gerentes e perdem-se dias em reuniões onde se ajustam pontos e por vezes descobrimos que não chegamos a metas preestabelecidas e o ano não vai fechar como havíamos planejado. Está então na hora de verificar o que aconteceu com as metas previamente traçadas e então verificamos:

Com que precisão acertamos nossas previsões

Uma das habilidades mais importantes quando se pratica a gestão fundamentada no Revenue Management, é a capacidade de fazer a previsão de demanda (forecast), e corrigir desvios durante o percurso, nesta métrica tudo fica mais simples, rápido preciso e sem grandes defasagens, ou seja, nesta filosofia de gestão não se espera para fazer correções ela nos permite estar sempre atualizando, portanto atualizados. É claro que demanda um conhecimento disseminado por toda a equipe que com pequenas e pontuais tomadas de decisão levam todo o empreendimento ou organização para metas previamente traçadas. É tão importante avaliar a precisão das previsões feitas, que não vamos esperar os seis meses ou três ou nem mesmo um inteiro para que se tomem decisões.

Isso se faz comparando a previsão inicial feita em alguns casos com um ano de antecedência x a ocupação e rentabilidade real. Vamos entender que o importante para o investidor ou o empresário é a rentabilidade do empreendimento. Por vezes receita não tem o menor interesse, interessa RENTABILIZAÇÃO.

Vamos entender que já existem hotéis que possuem um sistema automatizado de Revenue Management, no qual estas previsões são feitas diariamente e, no entanto esclarecemos que este tipo de investimento é realmente uma despesa, pois podemos perfeitamente ter estes dados no Excel ou em alguns sistemas que já venham sendo usados, porém dependendo do tamanho do empreendimento o sistema totalmente manual é absolutamente viável.

Os hotéis, que fazem a previsão de demanda sem automação e com a devida antecedência, devem mesmo assim comparar a primeira previsão mensal feita com a ocupação real, não só para o bom andamento do empreendimento, como para a manutenção da operação com resultados desejados, além de se tornar mais simples e rápido visualizar a ampliação e otimização futura.

Á especialistas que sugerem uma diferença entre previsão x real na casa dos 5 a 10% conforme a experiência que as gestões tenham nesta prática. Podemos, no entanto garantir que esta variação em hotelaria não passa dos 2,5 a 5% e por experiência empresas há em que a mesma não passa da casa dos 1,5% o caso dos frigoríficos e fabricas de Massas e biscoitos.

Devemos alertar para outro detalhe de suma importância o (forecast) deve sempre ser o mais realista, possível, deve ser elaborado com base nas condições reais de mercado. Não queremos com isto dizer que não existam metas pré-estabelecidas, mas estas devem ser tangíveis e a curto médio e longo prazo para não nos desviarmos do foco inicial.

O Revenue Management e seu impacto nos negócios vamos medir resultados

Quando um empreendimento opta pela gestão fundamentada no Revenue Management, todo o empreendimento é impactado, uma vez que o “negócio” como um todo passa a encarado e analisado por uma nova ótica.

Vamos para o exemplo que mais impacto tem causado ultimamente, a variação de preços em função de um determinado evento: como o hotel deixa de ter preços fixos esta variação pode e deve se dar cada vez em menores espaços de tempo como isso funciona com a previsão de demanda, em determinado momento funciona apenas e tão somente com a demanda, isto quer dizer que num mesmo dia podemos ter um apartamento vendido por R$: 300,00 e outro por 1.500,00, o que não causa espanto quando em épocas de grande procura todos estão sendo vendidos a 1.500,00.

O caso de grupos é um bom termos também o exemplo dos grupos com a gestão fundamentada no Revenue Management todos aprendem a fazer determinados cálculos e entendem principalmente quanto determinado grupo custa, e qual a vantagem de não sacrificar tanto a sua diária. Aprendemos assim a dizer não, com a certeza de quem entendeu que 100% não é o melhor resultado possível. Como vimos anteriormente o que realmente importa é a rentabilidade. Temos o reverso da medalha, onde é possível flexibilizar preço para o cliente faz suas negociações com maior antecedência. Normalmente dizemos que este é o cliente mais sensível a preços, pois se antecipa e programa.

Quando disse que numa filosofia de Revenue Management bem implementada todas as áreas são impactadas, refiro-me a todo o empreendimento, os departamentos financeiros e de controles, os departamentos comerciais e todos os que se envolvem com vendas, os departamentos de eventos, as áreas de F&B além de todo o resto do hotel, pois que invariavelmente haverá uma muito maior movimentação.

Vamos mensurar resultados, hoje está muito difundido o RevPAR, (Revenue per availble room), porém a maioria dos indicadores nos mostra a evolução ou não de uma gestão. Há índices pouco conhecidos e cálculos um pouco mais complexos principalmente quando nos referimos à área de eventos de F&B, nesta o que menos importa, por exemplo, não é o valor médio do couvert, pois temos espaços para otimizar e são estes que precisamos ter em mente, assim saberemos qual o verdadeiro interesse em sua manutenção ou não, e aqui preferimos o RevPASH.

Por outro lado hoje, talvez a sigla que mais me ajude a definir e mensurar a rentabilidade é o ProfPAR.

Como em todo e qualquer sistema há passos a seguir, e o de Revenue Management não é diferente há uma sequência de passos que devemos seguir para tirar do sistema a maior eficiência.

A grande vantagem de se recorrer a um especialista familiarizado com este tipo de filosofia de gestão é que: além do curso de formação a todo o empreendimento o gestor pode iniciar o sistema em um ponto mais avançado, o que não quer dizer que não há necessidade dos outros passos, mas eles podem e devem vir sendo feitos paralelamente. Porém, este “pulo” recomendamos que esteja acompanhado por um gestor experiente na filosofia de Revenue Management.

Nunca se esqueçam, Revenue Management voltado para a parte comercial dá resultado a curto prazo, a médio e longo mostra-se digno de apreeção. Isso é assunto para outro artigo. Aguardem.

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