Crise ou despreparo (Revenue Management)

Infelizmente ou por força do voto o Brasil está iniciando sim está só iniciando a crise que sabíamos chegar era só estar atentos aos movimentos do Governo para saber que isto tudo ia acontecer. Agora vamos reparar que não importa o tamanho da crise o que importa é como você chega nela, ou se não tem planejamento que lhe permite visão de futuro o que fará para, como eu sempre digo atravessar ganhando vai se ganhar menos? Provavelmente, porém não se perde.

Porque as empresas perdem:

  • Falta de Planejamento.
  • Desconhecimento de gestão de custos.
  • Cortes em “função da crise”.
  • Redução de custos sem diferenciarem, e não diferenciam custo de investimento.

Estas medidas além de recessivas são as criadoras das crises de uma forma geral, mas crises são cíclicas e muitos aprenderam a conviver com elas outros “morrem” antes, e isso porque as medidas acima criam um ambiente de trabalho desfavorável, e deprimente assim que a crise iniciar sua debandada e o crescimento recomeça eles estão muito enterrados na sua crise particular para saírem com a agilidade necessária ou nem mais conseguem sair.

Invertam esse quadro e nada como a filosofia do Revenue Management para permitir que o quadro acima não se verifique, hoje há muitos sistemas computadorizados que ajudam a tomada de decisões e agilizam nessa filosofia, mas nenhum deles é aconselhado para quem não dominar essa Filosofia de gestão na sua essência, como diz meu sócio Amigo, “vou jogar tudo isso fora e partir para o lápis e o papel quadriculado”. Guardo até hoje manuscritos de 30/35 anos. E acreditem é assim que tem que ser entendido. Só depois devemos e sim devemos nos cercar de sistemas que possam auxiliar, eles não dispensam o profissional com conhecimento apenas nos auxiliam.

Há hoje ainda que tímida uma consciência do que o RM pode fazer pelas pessoas e empresas. Por força da nossa consultoria percebemos, nunca ter havido tanta solicitação de cursos fechados para que a teoria possa ser implementada e os gestores possam dela tirar proveito. Hoje 80% dos cursos que ministramos ou são fechados ou são solicitados por profissionais em atuação procurando entender como melhorar o desempenho das empresas.

Ainda não está claro para a maioria não só pela informação errada e mal difundida como pelo comodismo que o tempo das “vacas gordas” trouxe que RM é uma filosofia de Gestão e que a sua atuação no comercial é fundamental, mas não é o principal, não pode ser ou não deve ser implementado por um departamento comercial, mas é por este amplamente usado. Não é uma ciência que possa atuar sozinha é parte integrante de um processo de negócios que reúne pessoas e sistemas com o objetivo de compreender o mercado e otimizar resultados precisa interação. Mas de uma coisa temos certeza não há hotéis ou restaurantes que não deem lucro há hotéis e restaurantes e mais algumas dezenas de outras empresas que não conhecem as técnicas de RM já que com elas o incremento de receita é sempre uma constante viável possível e real. É comum conseguirmos aumentar preços em baixíssimos percentuais, muito menos de 5% e sem perda do volume de vendas obter resultados acima dos 20%, mas com alguma perda de volume o importante não é aumentar o preço e sim maximizar resultados. No caso dos hotéis há várias formas de se fazer isso além da por todos visível, vende de apartamentos – ou rooming nights.

CURSOS - Postagens

SÃO PAULO 09 & 10 DE OUTUBRO

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O Revenue Management e seu entendimento

Rui fundo cristal D MenorTudo começou com um artigo que li no Linkedin e falava sobre vida ou morte de RM, o texto a seguir foi o meu primeiro comentário, mas depois parece que a discussão promete se acender. Mas infelizmente ela não nos leva ao que é verdadeiramente o Revenue Management. Ainda bem que já há pessoas que sabem o que é e outras que pelo menos sabem que aquilo a que por aqui se chama RM tem algo que não fecha, ou seja, há espaço para esclarecimento.

E não é o Revenue Management que não é eficiente, o que não é eficiente é se dar um nome a uma coisa que não é o que achamos que era. O Comentário.

“Estamos chegando onde eu sempre estive, e não por isto ou por aquilo, Revenue Management não é o que o Brasil diz e apresenta como tal, ou melhor, não é só, e depois este artigo acima começa com a afirmação: “… O Revenue Management (RM), ou Yield Management.” Posto assim parece ser a mesma coisa, e não, não é e está muito longe de ser, e permitam-me esclarecer O Revenue sem o Yield é o que nosso amigo Thomas chama e muito bem de “sistema míope”, pelo simples motivo de que não tem embasamento. Quem nasceu e iniciou tudo foi o Yield e os estudos nesta direção iniciaram nos idos de 1850, em chão de fábrica pela inteligência administrativa de Taylor e Fayol, são eles os primeiros que pesquisei que iniciaram os processos necessários ao Yield Management – Yield se refere a custos, padronizações, tempos e movimentos etc. Só na década de 70 apareceu o Revenue Management, mas este não foi desvinculado do Yield e sim fundamentado nele. Como alguém gerencia receitas se não sabe o que estas têm que pagar? seria uma utopia, e é.

Isto posto e para não passar de um comentário já bastante estendido deixem-me esclarecer Revenue Management é uma Filosofia de gestão e não uma ferramenta para fazer preços oscilarem e os que dizem entender e ser seguidores do sistema nem isso fazem corretamente. Mas em nomenclatura moderna podemos chamar o Revenue Management de um MBA para Administradores, e não só de Hotéis, locadoras de carros e agentes de viagem e companhias aéreas (realmente tudo nasceu na American Airlines) eu já implantei sistemas em frigoríficos, Fábricas de massas e biscoitos, fábricas de manufatura e outras.

Então vamos ficar com a seguinte premissa Revenue Management é uma Filosofia de gestão. A definição mais inteligente que eu vi dela foi um dia destes num comentário no Linkedin. – “É a única filosofia de gestão capaz de transformar qualquer negócio em um grande negócio” – só acrescento, (qualquer negócio onde possa ser implementada). – Obrigado e conheçam pelo menos nossa Obra sobre o assunto:  http://goo.gl/fbXC1l  – Faz-se necessário que a empresa tenha certas características para que o Revenue Management possa ser implementado.

Só mais uma consideração: O que “está em Xeque” Não é o Revenue Management – é aquilo a que o Brasil e seus “especialistas” chamam de RM. Este RM é uma pontinha sem fundamento do verdadeiro Revenue Management, analítico crítico eficiente e administrativamente imbatível. – Bela postagem e ótimas colocações. Está mais que na hora de separar o trigo do joio.

A Importância de saber o que quer.

O Maior problema de não saber nem está em onde quer que se chegue estará ótimo, o problema reside no fato de que se não souber as chances de não chegar a lugar nenhum são muito grandes.

Quando administradores visamos lucro, ou deveríamos, mas a pergunta é quanto, e este precisa ser mensurado em porcentuais ou nada feito.

Vamos apresentar alguns exemplos:

Markup     50%
       
Tarifário 1 Pax 2 Pax 3 Pax
Custo UH  R$        93,08  R$             93,08  R$              93,08
Custo Vendas  R$        12,10  R$             22,52  R$              33,02
Custo Total  R$      105,18  R$           115,60  R$           126,10
Tarifa Balcão  R$      210,36  R$           231,20  R$           252,20

Vamos então entender que aqui há um Markup de 50% no entanto para que ele seja possível e atendendo a todos os custos necessários entendam há uma serie de percentuais e outros valores que compõem o custo. Então para obter o Markup desejado a nossa tarifa tem que ser de R$: – 252,20 trata-se aqui neste exemplo de um Hotel com 75 UHs. E uma ocupação média anual de 60%. (este embasamento vem do Yield Management) que se torna Revenue quando passamos a Vender, Revenue Management trabalha sempre e só com preços de venda, mas os valores de venda foram muito bem fundamentados.

O Mercado adotou como modismo o tal do “BAR” (best available rate) em português o melhor preço disponível, como vamos chegar nele? É outro percentual vamos entender que o mínimo que a empresa aceita ganhar é 8%. Então teríamos:

Markup 8,00% 100% 8,00%
       
Tarifário 1 Pax 2 Pax 3 Pax
Custo UH  R$        93,08  R$             93,08  R$              93,08
Custo Vendas  R$        12,10  R$             22,52  R$              33,02
Custo Total  R$      105,18  R$           115,60  R$           126,10
Tarifa Balcão  R$      114,33  R$           125,65  R$           137,06

 

R$: 189,03 este seria o nosso melhor preço disponível, ele pode baixar precisa levar em conta um série de variantes, mas a nossa postagem tornar-se-ia um jornal de Domingo. Continuamos trabalhando com a mesma condição 75 UHs. 60% ocupação anual. Vamos modificar esta condição. Para 75 UHs. Não dá para construir da noite para o dia, mas com 49% de ocupação. Teríamos então:

Markup 8,00% 100% 8,00%
       
 Uma Alteração substancial no preço fixo. Pois nossa ocupação caiu.  
Tarifário 1 Pax 2 Pax 3 Pax
Custo UH  R$      113,97  R$           113,97  R$           113,97
Custo Vendas  R$        12,10  R$             22,52  R$              33,02
Custo Total  R$      126,07  R$           136,49  R$           146,99
Tarifa Balcão  R$      137,03  R$           148,36  R$           159,77

Temos aqui o novo “BAR” que continua dando os mesmos 8 % porém ele é 16,57% superior ao preço praticado com 60% de ocupação, reparem que a queda da ocupação em 11% nos impôs um aumento no valor de venda superior a 16%, para manter o mesmo percentual de lucro.

Se fosse mantido o valor de R$: 137,06 o nosso “lucro” teria passado de 8% para (-7,2%) Só que aqui é prejuízo reparem que neste segundo exemplo o custo por UH com 49% de ocupação é de 146,99.

Isto posto, como alguém pode achar que pré determina meia dúzia de preços de BAR, sem o devido embasamento? O Valor de “BAR” é sempre e só um só, para nós que estamos vendendo é um PERCENTUAL, e eu prefiro usar ou “CAR” ou “BGR” pode mudar e MUDA ao longo do período, mas ele jamais poderá ser pré-estabelecido, sobe pena de soar como uma farsa. Diz um amigo ex-diretor do Marriott: “isso não é BAR é um clube prive”.

Deixe-me chamar a atenção para uma pergunta que já estou esperando, e vou dar as dicas para você mesmo responder. – Mas se o custo é 126,10 (1ª tabela) 252,20 não são 50% a mais. É sim verifique você mesmo tire de 252,20 os 50% que acrescentei.

Nos ditos tempos difíceis que se avizinham, eu prefiro acrescentar que serão difíceis para os despreparados. Estes e outros cálculos trabalhados à exaustão em nossos cursos ficam claros e todo o participante sairá do curso dominando estas e outras técnicas indispensáveis para poder (Eu AUTORIZO) usar o nosso slogan:

“Não há hotéis que não dão lucro, há hotéis mal administrados”.

Trabalhamos uma serie de outros custos e tabelas que têm por fim o domínio total para a precificação e a certeza de que podemos ganhar o mínimo a que nos propomos, mas sempre ganhar e isso só vai acontecer se estivermos devidamente fundamentados. E soubermos qual o resultado final desejado.

Estes resultados vão ajudar na distribuição, no fechamento de negócios a médio e longo prazo, na integração de todos os que lidam com vendas no dia a dia para que possam ter as respostas sempre prontas sem medo de errar e sem que se faça necessário consulta aos seus superiores. Nosso sistema ensina como aliviar o tempo da Gerência Geral, pois este quando realmente um GG acreditem, tem muito mais o que fazer.

Os cálculos destes aspetos são um pouco mais complexos quando tratamos de Administradoras e de condo Hotéis, mas como todo o número é mensurável, e não há lucro mais ou menos há lucro e é de X %, ou não há.

Veja nosso Calendário de cursos em aberto:

Calendário preliminar de Cursos e Programas para 2015*

CIDADES   Fevereiro Março Abril Maio
           
BHZ – MG   23 & 24      
Uberlândia  26 & 27      
São Paulo   05 & 06     
Fortaleza   23 & 24     
Recife – PE   26 & 27    
Natal        09 & 10  
Porto  Alegre –RS(inscrições (?)     16 & 17  
Foz do Iguaçu        
Cuiabá        
Sinop MT      

 Comentando o Revenue Management e seu Entendimento

Distribuição BAR – CAR – & – BRG.

NegociaçGMAIL - PERFILõesmuitos hotéis teem dificuldades ou pouco conhecimento e controle sobre o que isso inclui.

Uma das grandes vantagens do Revenue Management, é o controle absoluto (as margens e diferenças são Mínimas) de tudo o que nos permite existir. Como recebo documentos dos mestres que ministram aulas até hoje em Países onde o Revenue Management Pleno é uma realidade há mais de 30 Anos. Às vezes mostro planilhas que recebo como exemplos da sofisticação a que nós, os praticantes de RM chegamos. Tudo é esmiuçado até à última consequência. Assim temos os resultados exatos e o por que e como tudo aconteceu tomam-se medidas coerentes e consistentes e nos mantém Senhores dos mercados onde atuamos.

Porém, embora esse não seja o principal nem nos possamos nisso basear, é de fundamental importância saber como andam os concorrentes, note, os concorrentes, e não os que achamos sejam nossos concorrente, há ferramentas especificas e precisas que determinam quem é quem, depois o mercado local e circunvizinho este sistema requer dados corretos e relatórios próprios para que se dele tenha um controle efetivo e constante. Mas como devemos entender, isto é fundamental, mas não é o principal nem o mais importante, não dirigimos pela cabeça dos outros ou seríamos desnecessários.

Agregar e analisar a paridade e informações de preços para as cidades e regiões pode dar informações valiosas sobre o impacto de fatores econômicos e variações do mercado local. Isso é muitas vezes difícil de obter em um nível de parques hoteleiros em constante competitividade. Ao compreender as tendências atuais, é possível recolher informações sobre onde o mercado vai junto, olhando para um conjunto mais amplo de hotéis em sua cidade e circunvizinhanças que são segregadas por classificação, estrelas.

Tudo isso pode ajudar as empresas de hotéis para apoiar e informar suas estratégias de gestão macro receitas. Para as organizações de marketing e representação é essencial para ter acesso aos dados, a fim de apoiar o planejamento de negócios com hotéis membros e ou individuais. Quando estes se apoiam em uma empresa (bandeira) gestora esta tem normalmente em seu banco de dados todas essas informações, dispomos de ferramentas que nos ajudam e otimizam essa prática, ela faz parte da pequena seção do Revenue Management que não tem a ver com números financeiros e é tão importante que se esquecida, em breve o processo terá que parar e iniciar como deve ser.

Nós da Águia Consultoria, dispomos de processos que estudam os mercados e suas tendências, nossos consultados quando da implantação de sistemas de Revenue Management se beneficiam desta e muitas outras práticas em tempo real, e são instruídos assim como seus colaboradores de como proceder para rentabilizar seus resultados, dando a cada item apenas e tão somente a importância que lhe é devida, sobrando assim tempo para o mais importante, a rentabilização final constante e sustentável, sem receio do que os mercados possam sinalizar.

Para saber os preços, as métricas-chave giram em torno da disponibilidade por categorias e isso se mantém em revisão constante, tanto que há casos em que trabalhamos com taxas para mais de dois anos pois o Revenue Management não prevê aquelas constantes e variáveis sempre duvidosas alterações de tarifas, nossos sistemas mantêm as faixa de tarifa  “taxas” disponíveis em cada categoria de hotel para chegadas nos próximos 90 dias a curtíssimo prazo, 180 a curto e numa evolução constante. É possível e nós fazemos isso trabalhar com valores para até dois anos no mínimo e com toda a segurança. Valores mínimo, máximo têm assim uma maior flexibilidade e dão uma previsão mais exata das decisões a serem tomadas. Para a análise de paridade, os relatórios fornecem comparações entre cidade e nível de tarifas mais baixas disponíveis em sites de marca ou hotel em comparação com canais populares OTAS fornecedoras da região, particularmente temos para nossos consultados números menos relativos, não tanto o que se diz praticar e muito mais o que se pratica. Isso destaca apenas o que é realmente relevante. 

É vital para ser capaz de controlar o custo e produtividade dos canais de distribuição, a fim de tomar decisões informadas e exercer um maior nível de controle sobre a estratégia de distribuição.

O Controle sério e eficiente dos canais de distribuição leva a determinar o quanto eles são rentáveis e se devem ou não ser mantidos quando comparados com os efeitos de arrastamento sobre o tráfego por meio de seu próprio site. Quando as taxas são consistentemente menor em OTAs isso tende a reforçar o comportamento do consumidor no sentido de encontrar a tarifa mais barata. 

Porém tem o meu último artigo sobre a OTA-Dependência que está praticamente inviabilizando a operação hoteleira, pois que o custo de distribuição chega em alguns casos ao triplo do que deveria realmente ser. E isto é mensurável posto que se trata de percentuais.

Estes e outros índices são viáveis a cada unidade, mas mais precisos quando efetuados por uma administradora com consultorias especializadas ou por consultorias como a nossa que dedicam a este e outros quesitos o tempo e conhecimento que eles realmente exigem.

Não esquecendo nunca que embora tratemos aqui de um assunto de relevante importância, ele não é nem o cerne muito menos o mais importante de um sistema de Revenue Management mas está nele inserido.

E é um dos de mais fácil compreensão talvez por isso seja o que alguns chamam por aí erroneamente de Revenue Management, e não, trata-se apenas de uma disciplina de um intricado e eficiente sistema de Gestão que é aí sim o RM. A implementação e manutenção e controle consciente demanda conhecimento e desenvoltura.

Basta entendermos que os Preços que o modismo define como “BAR” eles são três Categorias – “BAR” “CAR” e “BRG”. Mas aqui entramos no Sério eficiente e rentável Revenue Management Pleno – E se eu disser aqui, e provo em nossos cursos, que esses três tipos de precificação, mudam dezenas de vezes por dia, e não toma mais de 20 minutos em cada 24horas, estou falando muito a sério, é exatamente assim.

Águia Consultoria e a Gestão de Restaurantes

Águia Consultoria Consultoria Hoteleira Profissional Especializada
Águia Consultoria
Consultoria Hoteleira Profissional Especializada

Um restaurante por nós assessorado foi no início da década de noventa, um caso de sucesso. Situado em uma capital, este espaço, bem localizado e com um ambiente requintado, foi projetado por dois homens que tornaram realidade o seu sonho. Largaram os seus empregos e laçaram mãos à obra no ideal de gerir o seu próprio negócio.

 

O conceito do restaurante, baseado, sobretudo numa gastronomia regional de superior qualidade aliada a um serviço eficiente e a um espaço atrativo, foi a chave para a sua rápida ascensão ao patamar do sucesso. Passou a fazer parte de certo status social frequentar o aquele restaurante. A elevada motivação e a absoluta envolvência dos sócios no quotidiano do negócio foi determinante na obtenção de excelentes resultados.

 

Porém, ao fim de cinco anos de exploração, o estado de graça do restaurante começou a estagnar e passado um ano a regredir. A origem deste fato residiu em três fatores essenciais:

 

  • Atritos e discordâncias entre os sócios relacionados com investimentos necessários e com a gestão dos recursos humanos;

 

  • Desmotivação generalizada do pessoal resultante de um modelo de gestão operacional demasiadamente autocrático; Por isso, (defendemos a meritocracia);

 

  • Aumento exagerado dos preços acompanhado por uma quebra gradual da qualidade do produto, do serviço e das instalações;

 

  • Ao ter atingido o auge do sucesso os mentores do projeto não tiveram suficiente visão empresarial para ultrapassar o ciclo de maturidade, essencial na garantia de sobrevivência de qualquer empresa. (Sempre dizemos, é mais fácil chegar ao topo que se manter nele).

 

Impunha-se nesta fase um refrescamento do produto, alguns investimentos no espaço e a difícil tarefa de manter uma equipe suficientemente motivada para ultrapassar momentos menos positivos.

Rendidos a esta realidade, mas destituídos de alma para prosseguir, os sócios decidiram-se pela venda das respectivas partes.

 

Os momentos de ansiedade que se viveram então, entre o pessoal do Restaurante, preocupados com o seu futuro e especulando sobre o destino do negócio, motivaram uma reunião formal entre os cinco colaboradores mais antigos para tomarem uma posição a mais acertada: a compra da empresa.

 

Atendendo ao profundo conhecimento do negócio e da respectiva clientela, valiosos ativos que estes homens recolheram com sabedoria ao longo dos anos, decidiram consultar nossa opinião[1], que, perante o cenário que nos foi traçado, não hesitamos em dar-lhes a força moral e a ajuda burocrática necessária para seguirem em frente com a compra, passaram a ter nossa assessoria a qual era remunerada em 75% com resultado dos lucros do empreendimento.

 

Ultrapassados os aspectos formais da negociação, os cinco sócios decidiram aplicar um conjunto de medidas imediatas para inverter a tendência negativa que se vinha registando, a saber:

 

  1. – atribuição de prémios relacionados com a produtividade extensivos a toda a equipe;

 

  1. – renovação da carta, mantendo uma oferta gastronômica semelhante, com uma apresentação mais cuidada;

 

  1. – promoção de um serviço mais atencioso e eficiente;

 

  1. – “retrofit” de todo o espaço e aquisição de novos equipamentos de confecção;

 

  1. – renovação de toda a imagem corporativa (logotipos, lettring, displays promocionais, cartas, etc.);
  1. – lançamento de uma forte campanha de promoção para os clientes habituais, promovendo um sorteio com prêmios atrativos;

 

  1. – mantendo nossa consultoria externa de apoio à gestão global do negócio por três anos;

 

Os resultados destas medidas foram simplesmente notáveis. Dois anos após a crise, o Restaurante consolidou o negócio e reforçou a sua carteira de clientes habituais. O sistema de incentivos revelou-se uma poderosíssima arma de motivação para o pessoal, tendo sido capaz de orientar o seu trabalho unicamente para a satisfação dos seus clientes.

 

Hoje, o restaurante resiste com energia ao temível e já referenciado ciclo de maturidade, com solidez operacional e saúde financeira, graças a uma dinâmica continuada, sustentada num forte compromisso de equipe.

A Águia Consultoria prestou assessoria durante três anos durante 15 dias 3 vezes por ano.

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Gestão Hoteleira Revenue Management ou não.

É perfeitamente compreensível que uma empresa em fase de implementação de um novo sistema que deve partir sempre de uma diretoria tenha reuniões onde são acertados os passos para que se chegue a um denominador comum e que todos trabalhem para um mesmo fim, é simples entender que, quando não temos uma meta onde quer que cheguemos, chegamos, e isso na maioria das vezes nos leva exatamente a lugar nenhum.

Isto posto entendemos que metas são importantes, elas devem existir ser tangíveis e perseguidas. Diz um dos maiores e melhores gestores hoteleiros do Mundo: “trace suas metas e passe por cima do que for preciso para atingi-las”. Isso é absolutamente correto e tangível, não fosse Ele um dos maiores.

Estas reuniões são necessárias e numa fase preliminar ocorrem em até duas vezes por semana, mas não se pode deixar a unidade ou unidades sem os gestores, ou seja, há PAPEL E LAPIS… OU CANETA – Word não serve, anotem-se os tópicos principais para discussão urgentes e que esta reunião não passe de 2 Horas, isso é um tempo absurdo. E hoje a maioria dos casos há como fazer muitas dessas reuniões em sistemas virtuais. Poupa-se tempo e produz-se eficiência.

Qualquer implantação precisa estar normatizada e isso faz parte do processo, e quando se tem uma rede o processo é o mesmo só que os fundamentos não mudam ou mudam pouco, mas há peculiaridades que são inerentes a cada Unidade. Então a normatização é importante, detalhada e precisa ser elaborada por profissionais competentes e conhecedores de cada detalhe e da interação com outros departamentos.

É muito comum hoje em dia se enviar uma correspondência para um hotel e esta demorar mais de 48 horas para ser respondida. Isto é uma demonstração de incompetência e falta de gestão gritante, eu diria até falta de respeito pelo possível futuro cliente e infelizmente é com o que mais nos deparamos.

Quando os gestores estão em reuniões que na sua maioria não levam a nada os hotéis estão perdendo para algum concorrente competente. Nunca levei mais de um período para responder a qualquer tipo de correspondência, e um período me refiro a 4 horas e tratando-se de algo que precisasse de um tempo a mais, isso seria comunicado imediatamente e o prazo final para entrega da solicitação marcado e obedecido. Sem desculpas. Sempre ouvi dizer: “quem quer faz, quem não quer arruma desculpas”.

Mas vamos voltar às reuniões de implantação, estas que podem e às vezes acontecem inicialmente duas vezes por semana, se em seis meses não tiverem passado a acontecer duas vezes por mês, acredite algo está muito errado e se não for logo revisto com certeza vai dar muitos prejuízos. Porque o custo do ajuste só é aceitável se este vem para rentabilizar.

*    Tenha um cronograma do que tem que ser feito.

*    Ordene as tarefas e suas prioridades.

*    Deixe pré-agendadas as reuniões e seus tempos (substitua todas as que for possível por virtuais).

*    E trabalhe no sentido de seis meses depois de iniciado o processo você poder fazer apenas duas reuniões com dirigentes por mês e sugiro que uma seja virtual. Escolha bem seus colaboradores e deixe que mostrem resultados, colaborador tem meta e liberdade ou atinge ou…

Não sugiro que façam o que eu fiz dezenas de vezes. Senhor Rui precisamos fazer uma reuniãozinha é urgente, mas rápida. “Desculpe aqui o urgente é o meu cliente, o Senhor Hospede, a razão de minha existência, assim que Ele não precisar de mim eu apareço.” Normalmente não aparecia.

Há mas é o diretor que paga o seu salário, não ele só me repassa o que o hospede que eu cuido, volta e me recomenda aos amigos deixa para mim. Quem paga meu salário é o Senhor Hospede.

Fica o alerta. A maioria dos empreendimentos de Hoje não dão o lucro que deviam por excesso de reuniões, ou por inoperância gerada pela falta de conhecimento e agilidade dos gestores e dos empresários e de responsabilidade ou falta dela, dos gerentes.