Revenue Management e Algumas Peculiaridades

Cabeçario bg

Falávamos de (Budget), o gestor fundamentado no Revenue Management leva estes dados pelo menos cinco anos para frente, isso facilita muito toda uma visão de mercado e adianta possíveis correções, muitas vezes não precisando rever as atuais, pois uma vez que estas foram futuras e vieram sempre sofrendo correções necessárias, o (POA) fechado numa gaveta pode jogar  no lixo todo o seu negócio. Com o tempo e esta prática, acabamos tendo variações entre o estimado e o real que vão de 1,5 a 3%.

Empresas há em que esta prática nos leva a variações entre 0,5 e 1,5% – nomeadamente e por experiência os frigoríficos, onde implantei e acompanhei dois anos um sistema de Revenue Management.

Com esta prática implementada, o grande beneficiário seguinte é o departamento comercial, sabemos o que temos o que queremos e onde queremos chegar, como chegar lá é uma questão de dar diretrizes corretas às pessoas envolvidas e assim, incrementar rentabilidade.

Não vamos esquecer aqui que o (Budget) ou previsão futura de receitas e despesas deve ser feita por cada gerente e esta adicionada e compilada numa planilha geral final, ou seja, todo o gerente de departamento tem a sua responsabilidade por igual na gestão de seu respectivo departamento em particular e do empreendimento como um todo.

Num processo de gestão invariavelmente complexo e de resultados relativamente rápidos, todo o nosso movimento vai crescer e isso trazer problemas ou não. Trás problemas, quando o RM está focado apenas e erroneamente na parte comercial variação de preços ritmo, fluxo e distribuição de reservas, e precificação, portanto não totalmente fundamentado, já que Revenue management é um complexo e eficiente sistema econômico de gestão, só para relembrar, pois já publiquei isso em outras postagens, dizemos muitas vezes que o Revenue management não é para todos, pois ele é essencialmente:

UMA CULTURA

   Revenue Management é: uma filosofia de Gestão

   Revenue Management é: estatística e matemática

   Revenue Management é: uma prática diária e continua

   Revenue Management é: muito analítico e pouco comercial

   Revenue Management é: pragmatismo e assertividade

   Revenue Management é por si só o inicio e o fim de toda a Política / Modelo de negócio Hoteleiro e como tudo tem um início, mas neste caso não tem fim.

Quando nos restringimos à parte comercial e seus números, os resultados veem, o movimento aumenta, mas se o restante do empreendimento não for preparado para suportá-lo, então em pouco tempo se entra num processo decadente, os seus novos cliente/hospedes, em vez de saírem e vender o empreendimento calam-se ou falam mal, e começamos assim a ter em função do RM apenas comercial um movimento sempre renovado, ou seja, não conseguimos fidelizar hospedes e fica claro o que pode e vai acontecer, não pode aumentar receitas sem conhecer profundamente o impacto que isso tem em toda a empresa. O resultado não vai rentabilizar real e sustentavelmente, antes pelo contrário.

Isto nunca acontece num sistema consciente de Revenue Management bem implementado. Já que seu implemento envolve toda a Unidade.

Gosto de perguntar aos diversos gestores com quem converso e não só da área Hoteleira: quanto custa para você abrir a sua porta todos os dias de manhã? E quando a resposta é: “bem sabe o que é que é”, e isto infelizmente é na maioria das vezes, ficamos com um grande problema (porque quer dizer que não sabem). E a falta de uma gestão bem fundamentada é gritante.

Uma vez alguém me disse 50% de ocupação. Bem não vamos nem comentar, hoje nas um pouco mais complexas gestões de condo hotéis, há uma taxa de ocupação mais alta necessária para o ponto de equilíbrio, só que esta por si só não define nada já que minha 2ª pergunta ao interpelado é automática, 50% de ocupação com que Diária Média?

Como vimos a implementação de um sistema consciente implica em todo o comprometimento do pessoal da unidade ou unidades, então vamos treinar o nosso “staff” o treinar é o de menos hoje o mercado tem dezenas de curso relativamente baratos, como estamos falando sobre Revenue Management, nenhum deles está apto a capacitar para esta filosofia, pois o que se diz e se escreve que eu posso ler no mercado Brasileiro sobre Revenue Management me mostra cabalmente que não sabem o que isso é, não sabem o impacto nos custos de 5% na queda de ocupação muito menos na sua elevação.

Conhecemos RM desde a primeira turma que se formou na Europa nesta ciência econômica de gestão e as pessoas perguntam, mas será que a pousada de 15 UH’s com gestão familiar, o hotel de turismo de lazer de 200 UH’s o HTL executivo de 500 UH’s e o resort de 1.500 têm a mesma necessidade?  SIM – Porém aqui nos deparamos com as três ferramentas de Revenue Management: a Simples a de média complexidade e a de alta complexidade, mas todos devem se fundamentar num método de gestão que não os leve a apresentar balanços no vermelho, e pode ser que haja muitos eu só conheço o R.M.

Isto começa a ficar complexo e sugiro que procurem equipes que já tenham feito que saibam como otimizar até um Resort com o “All Incluse” e possam também treinar o pessoal e precificar cada detalhe para o seu maior rendimento, e aqui falo de precificação de fato, alguém na organização sabe quanto custa o cafezinho em determinado dia, ou a miniatura do frigobar, ou o pão de queijo servido no café da manhã Revenue Management é uma Filosofia séria então tudo em seu torno requer seriedade. Um detalhe a miniatura do seu frigobar custou na N.F. R$5,00 mas este não e o seu verdadeiro custo dentro do empreendimento então é bom que o Gestor saiba qual é… O mesmo acontece com o pão de queijo e com qualquer outro produto adquirido, não, o palito de dentes comprado em caixas de 5000 também tem um preço diferente no contexto.

Como podem ver não vamos misturar Revenue Management com Distribuição e ritmos de reservas versus precificação, isto é só uma pequeníssima parte, já que vimos acima Revenue Management é muito analítico e pouco comercial. Nós ensinamos e Capacitamos para o uso pleno da filosofia de gestão. Visar a parte comercial é imediatista, pode em curto prazo parecer ótimo, porém… Além de que como você vai aumentar receita sem saber o real impacto de sua ação no custo operacional, acredite esse impacto existe e é muito maior do que você pensou originalmente. Economia é uma ciência exata e não um achismo. Não ache, tenha certeza.

Vamos entender algo simples se você procura implantar um sistema de Revenue Management a http://venturaeassociados.com.br  têm vasta experiência nisso e aconselho a um contrato de prestação de serviços pelo menos de seis meses mas o ideal é com certeza um ano, assim toda a equipe se familiariza com a nova visão do processo. Isto lhe garante 2 anos de (Budget).

Quer apenas treinar seu pessoal e continuar como está só que com pessoal mais qualificado, não faça isso sem ter em mãos um diagnóstico correto e claro de seu empreendimento, cada departamento e função o custo de cada cm² se este for o seu caso.

Além de que, até mesmo para as grandes redes os sistemas automatizados seriam dispensáveis quando iniciaram estes não existiam, o que precisa é o conhecimento e a capacitação para fazer funcionar, não me entenda mal, não estamos efetivamente dispensando os indispensáveis sistemas de automação, o que queremos que entenda, é que precisa ter o conhecimento, saber fazer sem sistema nenhum exatamente o que precisa, assim pode avaliar melhor o sistema no qual deve investir.

Ou acha que em 1978 quando o Marriott e o Hilton sentaram na mesa de negociações com Robert G. Cross para desenvolver os primeiros sistemas de Revenue management automatizados para a hotelaria eles não tinham um sistema manual que funcionasse? Tinham sim, por isso foi possível desenvolver o sistema que funciona até hoje.

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Qualificação de Mão-de-Obra ou Meritocracia

Rui fundo cristal D Menor
Consultor Especializado

É notório o despreparo e infelizmente este o é da forma em que se torna mais difícil combater. De cima para baixo. O que o empresário hoje procura no mercado? Essencialmente os chamados “medalhões”, em sua maioria já estão fazendo jus ao velho ditado, e encostaram-se à sombra do passado não precisam de atualizações ou pelo menos assim eles acham e encostam-se a um nome que acaba deteriorando, mas com isso também vem a aposentadoria e acaba ficando caro para o empresário que muitas vezes por não ser do ramo se dá conta do mal feito quando está já pagando do bolso a sua falta de cuidado e o modismo deixando de lado perguntas básicas.

A maioria desses “medalhões” ou (pseudo medalhões) estão no mercado pelas pessoas que conhecem e não pelo que conhecem, portanto a manutenção e custos deste network recaem sobre a empresa acompanhado de discursos que jamais se sustentariam se presenciados por um gestor do ramo ou um consultor consciente, pois neste caso o discurso teria que ser embasado em resultados e números, mas a verdade é que esses discursos enganam e trazem problemas futuros e custos elevados que não teriam sido necessários se tivesse havido percepção e não apenas o blá blá blá que não se fundamenta em nada. O empresário assim que descobre a arapuca em que se meteu paga caro por seu descaso para não dizer despreparo.

A maior parte desses senhores empresários esquece-se de descobrir exatamente o que seu novo possível futuro executivo quer senão teria descoberto a tempo que ele sabe exatamente o que não quer – mas o que quer muito poucos sabem, em sua maioria querem grandes salários e um cartão de visitas com um nome pomposo que nunca vão conseguir horar decentemente se isso fosse analisado sob o ponto de vista de resultado$.

O Grande executivo não precisa de Grandes salários, precisa que a empresa lhe dê condições para fazê-lo, e suas atitudes vão providenciar esse salário que vem por meritocracia e não porque “eu sou” porque na realidade é pouco ou quase nada.

Vamos entender que o crescimento proposto por alguém que vai ter, sem fazer é medíocre ou negativo, ele não tem necessidade já tem o que quer não fora por isso este “profissional” não teria preço.

O maior destes problemas é que este tipo de pessoa tende a formar equipes sem grandes qualificações ficamos assim com quantidade e sem qualidade, até porque na maioria das áreas do mercado os salários desejados quando pagos não obrigam a que seus detentores produzam. E isso com o tempo é percebido e desmantela toda uma equipe que já pouco produzia.

Já tentou saber o que seu contratado deseja? Qual a formula real que ele vai usar para chegar nisso? Onde e como ela se vai fundamentar? O “medalhão” está tão preocupado com seu umbigo que se preocupa em ter um discurso para apontar uma dúzia de culpados para seus fracassos e conseguindo vender essa ideia daqui a três meses repete a dose. Ou seja, além de não termos um profissional, temos um incompetente caro e perigoso.

Mas antes de saber o que o executivo quer, termos de ter uma consciência segura e exata do que nós queremos dele.

Saiba então e em primeiro lugar o que você quer? Saiba como isso pode ser atingido e porque pode ser atingido assim. Saiba para quando quer esses resultados e onde quer. Estipule metas tangíveis para que não se tornem desesperadoras, em fez de focar no ano, foque no trimestre e motive seus colaboradores isto de cima para baixo. O processo faz com que o seu imediato instigue os imediatos dele e assim na continuidade.

O Gestor precisa ter absolutamente claro que a gestão de pessoas é simplesmente FUNDAMENTAL uma condição sine qua non para o sucesso. Este é o fator chave de alavancagem de qualquer empresa que deseje crescer e se manter no topo. (Como diz San Walter: “deve ser muito chato ser um grande líder e não ter ninguém para liderar”). E a questão de desenvolvimento humano e prospecção do mesmo não pode e nem deve ser apenas terceirizado a um RH ainda que seja o seu. A maioria das vezes o RH está lá para apagar “incêndios” e é isso que faz sem focar no que interessa a solução do problema, que muitas vezes ele nem conhece e se conhece é por informações de terceiros o que obviamente forma um quadro destorcido.

É preciso que o colaborador em todas as escalas tenha claro o que a empresa prioriza; qual a missão, resultados; qualidade; ideias; relacionamentos; gestão centralizada ou uma gestão aberta. Isto é mais comum do que se imagina e no nosso meio a HOSPITALIDADE é catastrófico. Se seu colaborador não tiver confiança o organograma não se sustenta.

Como “prémio” temos a debandada dos melhores para organizações concorrentes e acabamos com os restos é muito comum sermos solicitados neste momento do problema em que se faz necessário um milagre e um grande consultor lhe mostra o caminho para grandes resultados e fundamenta-o, mas não faz milagres. Uma das piores mazelas deste processo é o elevado turnover que no caso leva sempre e primeiro os melhores.

Numa grande gestão, o sucesso é congruência entre: planejamento estratégico, planejamento tático e operacional, e esta congruência está intimamente ligada a excelência na gestão de pessoas, desde atração e manutenção de talentos, recrutamento, desenvolvimento, avaliações, treinamento e sistema de meritocracia para que as pessoas sejam o máximo, desde o operacional ao altamente executivo, este deve sentir mais que todos os outros o peso da Meritocracia.

Num sistema destes não se perdem colaboradores, ano a ano numa avalição devidamente fundamentada faz-se a seleção e ficam os ótimos – os Muito Bons e aos bons dão lugar aos que desejem se tornar muito bons caso sejam bons há muito tempo, pois isso é sinal de estagnação, o caminho mais próximo para o retrocesso.

A copa e os empreendimentos em Minas Gerais.

É louvável a notícia dada numa reportagem de uma revista especializada, que vou passar a comentar, diz a reportagem: “(ABIH-MG), aponta que para o período da Copa do Mundo de 2014, novos 30 meios de hospedagem devem ser construídos no Estado”. Nesta reportagem podemos entender o otimismo de dona Silvana Capanema, presidente da ABIH local quanto ao crescimento para a hotelaria no Estado.
Em seu otimismo A presidente da ABIH apresenta argumentos que a deixam otimista e isso é sempre bom de ver. O Otimismo vindo das lideranças.
Evidencia ainda e creio que muito bem um foco voltado para o turismo de negócios o que queiram ou não é o mais rentável eu diria até fiel.
Mas na continuidade da reportagem, por exemplo, neste pequeno trecho: Hoje já temos um gargalo muito maior que a alta ocupação dos hotéis no meio da semana, que é a falta de locais para eventos de médio e grande porte. O Expominas e o Minascentro têm poucas datas disponíveis até 2012. “Desde que se construa a segunda parte do Expominas e o centro de convenções prometido pela prefeitura, poderemos construir hotéis com tranqüilidade”. Vemos a falta e planejamento por parte dos Administradores públicos, mas, trata-se de uma constante em nosso País e aqui não vem ao caso os porquês, se incompetência, despreparo ou simples descaso com as “coisas” que prometem administrar para o bem da população, mas como sabemos que é um pouco de cada e é uma constante, está errado mas acreditem não vai mudar. Está pelo que me é dado entender, mais que na hora da iniciativa privada, que constrói os empreendimentos e normalmente os planeja com antecedência passe a resolver este e outros “Gargalos” que é praticamente tudo o que depene do poder público, e há coisas que podemos consertar com muitas vantagens, esta é uma delas.
Há que se entender que a copa do Mundo são 30 dias e construir em nome de algo passageiro sem se criar a devida infra-estrutura é no mínimo UTÓPICO a menos que os empresários não estejam visando o retorno do capital por algum motivo que nem me ocorre. Mas poso antecipar hotelaria é altamente lucrativa, e com vantagens para quem vai construir um novo empreendimento, pode fazê-lo já como independente, ou com idéia de auto-suficiência. Então precisamos crescer sim mas criar a nossa própria estrutura tornando-nos cada vez mais independentes, e isso é possível, viável e recomendável.
Isto posto vamos a uma solução viável e inteligente para o problema que a administração municipal pode estar prestes a gerar, aliás, soluções há mais que uma, mas só uma.
Os empresários interessados na construção das trinta novos unidades hoteleiras juntem-se, construam 20 e paralelamente, e porque não nos espaço de algum ou alguns os hotéis supram a falta de espaços para eventos. Isto é viável principalmente neste momento amanhã pode ser muito tarde. Depois verem hotéis fechar, mas não se importarem com isso porque podem culpar a prefeitura, é o mesmo que dividir a incompetência e mediocridade mostrada por esta e já que alguém pode ser culpado, então tá tudo bem. Esta mentalidade é RETROGRADA.

“SE QUER QUE ALGO MUDE DEIXE QUE SEJA VOCÊ O AGENTE DESSA MUDANÇA, SENÃO NADA MUDARÁ.”
A Dna. Silvana aponta ainda que a falta de expansão de espaços para grandes eventos fará com que hotéis fechem, e não seriam estes hotéis de redes e sim empreendimentos independentes, e mais antigos.
Permitam-me discordar, embora o quadro apresentado seja plausível ele tem uma parte boa, é previsível, então “entra” quem quer, ou seja, há ações que podem e devem ser tomadas para que cada um se torne por si só muito mais auto-suficiente, e então não vejo porque seriam os hotéis de rede os menos atingidos. Muito antes pelo contrário e acreditem sei exatamente o que estou dizendo.
Planejem e façam-no como empresas independentes que são cooperativem-se ou centralizem uma administração para um bem comum e acreditem as vantagens são ENORMES.