RevPASH – A MÉTRICA CORRETA

Food & Beverage Revenue per Available Seats and Hour (per F&B outlet) – Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis.

Para compreender como o gerenciamento de receitas se aplica ao restaurante é sobre a compreensão de que é necessário o que você está analisando e porque, logo o restaurante está simplesmente vendendo o lugar certo para o cliente certo ao preço certo.

Na maioria das vezes os Gerentes de Alimentos e Bebidas estão analisando o número de clientes, o couvert médio (ou ticket médio) ou tantas outras estatísticas que são gerados pelo empreendimento e isto é o equivalente as análises apenas das ADR da Hospedagem sem saber qual foi à ocupação, e outras tantas como a RPSM na aviação ou SqFt nas vendas em shoping, sim porque qualquer empresa que queira lucro sempre precisa se basear no Revenue Management.

Dos meandros da administração; Uma curiosidade, a mesma métrica usada em Shoping centers Sq Sf é necessária e usada na correta e lucrativa administração hoteleira.

É compreensível que ao olhar para uma “refeição” como um item de estoque possa ser considerado mais um desafio. Ao contrário da indústria aérea ou hotéis que vendem seu produto específico com base em um período fixo de tempo, os restaurantes não têm esse luxo. Quando você está vendendo uma refeição, você pode ter uma ideia da duração média da própria refeição, porém a informação é um pouco relevante, já que a hora da refeição não é fixa e o A&B certamente não está vendendo tempo como são as diárias das UH’s.

O setor de alimentos e bebidas como um todo é culpado de não usar a simples ferramenta chamada KPIs (key performance indicators) para gerenciar o aumento de receita em seu restaurante. Como se pode determinar com precisão o que e quais mudanças precisam ser feitas sem ter uma métrica “correta” que represente com exatidão o desempenho atual?

Se você tem 25 clientes em seu restaurante com capacidade para 100 pessoas e que gastam, em média, R$ 50,00 cada um[1], você pode estar satisfeito com esta média, contudo se você analisar que pela sua capacidade total isto representa apenas R$ 12,50; será que você ainda irá olhar esta métrica como correta?

Sob o mesmo aspecto quando você está com 100% da capacidade, o que facilita apenas em se concentrar no couvert médio, e não o tempo; quantos clientes estão esperando para serem atendidos?

Tendo uma abordagem científica com os números do restaurante e suas operações não só cria eficiência e auxilia na maximização das receitas, como também aprimora o serviço e a experiência que o cliente tem o que normalmente o faz voltar com mais frequência.

Compreender como a economia do restaurante funciona se torna em uma significativa vantagem sobre aqueles que apenas monitoram o desempenho e as estatísticas básicas conhecidas, uma vez que a gestão do setor de A&B é: Maximizar a receita por assento disponível por hora criando uma mistura perfeita de preço e duração.

Fazendo os Cálculos

Como o próprio nome do RevPASH diz, vamos agora abordar as receitas não apenas pelo couvert médio, mas sim, com a produção real por hora e por assento disponível.

Seguindo o mesmo exemplo, nosso restaurante tem a capacidade máxima de 100 lugares o que na hora do jantar estamos disponíveis por 4hs ao dia (aberto das 19hs às 23hs). Então temos os seguintes dados:

Média de ocupação em horas por lugar: 1hr

Capacidade máxima de atendimento: 400 clientes

Se a ocupação por hora medida for menor que 1hr, o seu RevPASH muda radicalmente, caso a receita seja a mesma.

Assim sendo, precisamos saber como calcular a capacidade máxima, e isto está ligado intrinsecamente à média de horas de atendimento.

Cada cliente se comporta diferente de cada um, uns permanecem mais tempo no restaurante e outros permanecem menos tempo, e para isto se faz necessário o controle de entrada e saída do restaurante por cliente.

Calculando o Tempo

Como qualquer fórmula matemática, devemos trazer os termos ao mesmo denominador comum, horas devemos transformar em número, desta maneira conseguimos fazer os cálculos necessários logo se cada hora contem 60 minutos, 50 minutos contem 0,833 de 1 hora ou 83,3%, bastando dividir a quantidade de minutos média pela quantidade de minutos de uma hora:  50/60=0.833

Calculando a capacidade máxima de acordo com o tempo.

Já que trouxemos o tempo a números, agora conseguimos fazer as devidas multiplicações necessárias para encontrar a capacidade máxima, se temos 100 lugares ocupados cada um deles durante 1 hora, e nosso restaurante abre durante 4 horas instintivamente sabemos que a nossa capacidade máxima é de 400 clientes, da mesma forma se os lugares são ocupados por no máximo ½ hora durante o mesmo período e a mesma quantidade de lugares, sabemos que a nossa capacidade máxima é de 800 clientes como também se forem ¼ de hora teremos a capacidade máxima de 1600 clientes, a questão se nos foge quando devemos saber quando são 5/6 de hora ou 4,5/6 de hora e por isto transformamos em percentuais por ser um número conhecido de todos.

O tempo máximo de atendimento de nosso restaurante são equivalentes a 240 minutos (4*60=240), sendo nosso tempo maior ou menor, este número se torna importante no cálculo, ou seja, se forem 5 horas teremos 300 minutos ou se forem 3 horas teremos 180 minutos e assim por diante.

Assim sendo temos o seguinte, conseguimos saber este resultado dividindo a quantidade de minutos total de atendimento pelo percentual das horas atendidas da média, assim sendo temos o seguinte: Logo 50 minutos de atendimento equivalem a 288 minutos nas 4 horas ou, devidos por 60, sua equivalência é de 4.8 o que multiplicado pelo numero de lugares se tornam 480 lugares de capacidade máxima de acordo com o tempo de atendimento.

Desta forma, conseguimos esmiuçar que o tempo equivalente é nada mais e nada menos que uma regra de 3 simples.

50/60 x 240/60=(60*240)/(50*60)=14400/3000=4.8*100=480

Utilizando a mesma formula se fosse o tempo médio de atendimento equivalente a ½ hora.

30/60 x 240/60=(60*240)/(30*60)=14400/1800=8*100=800

Como já sabemos calcular a capacidade máxima do restaurante de acordo com o tempo de atendimento o cálculo do RevPash fica mais simples, pois basta dividir a receita total pela capacidade máxima encontrada, neste caso, a receita com jantar total é de R$ 11.258,32 que divididos pela capacidade máxima de 480 clientes temos a Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis no valor de R$ 23,45 com uma ocupação total de 58,33% e um couvert médio de R$ 40,21, assim é possível dizer que a formula do RevPASH pode ser atribuída a taxa de ocupação multiplicada pelo couvert médio:

11.258,32/480=23,45
Ou
40,21*0,5833=23,45

A partir deste RevPASH você pode elucubrar o NET RevPASH que é a receita gerada menos os impostos, taxas e comissões pagas a distribuidores e despesas com extras, e também o TRevPash podendo incluir outras receitas obtidas no jantar como Couvert artístico, brindes entre outras receitas que não são diretamente de A&B, porém foram geradas através dos clientes de A&B
[1] Couvert Médio em capitulo adiante

Está-se perdendo tempo desnecessário com formulas que deixam a verdadeira informação que é – preciso aprender. Faça nosso curso de Revenue Management veja como tudo isso vai fluir de forma simples e descomplicada e que você precisa de 6 ou 7 Índices que fluem e te permitem Gerenciar qualquer Hotel sem que nunca tenha o medo de ter prejuízo, não há prejuízo na Gestão correta. Porque quem Usa o RM como filosofia de gestão – NUNCA TEM PREJUÍZO.

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A Mão–de–Obra de salão em restaurantes

Há alguns elementos indispensáveis para o bom funcionamento de restaurante com certa categoria, no nosso livro assim como no nosso curso sobre gestão de A & B a grade está perfeitamente explicada e completa, aqui vamos usar a nomenclatura mínima que deve ser do conhecimento de qualquer gestor vamos então simplifica-la aqui:

Maitre – A rigor o maitre é o sujeito que já foi cumins e bom, depois foi garçom, e depois chefe de fila, só então pode almejar a maitria. Em seguida nas discrições dos respetivos cargos descrevemos por alto a função de cada um.

O MAITRE – Este além de conhecer e saber coordenar Chefes de fila, garçons e cumins conhece a fundo por ter executado o serviço de cada um precisa passar por um treinamento de vendas, tirador de pedido que precisa ser aprimorado é o Chefe de fila, Maitre é um Anfitrião Vendedor. Ou não é maitre.

Chefe de fila: – É ou devia ser o resultado de um Ótimo garçom, que teve noções de venda e de liderança, por isso é que ele ainda não há um Maitre, o Maitre é um Vendedor que conhece o serviço o Chefe de Fila um Garçom melhorado com aspirações que tem, ou a quem temos que passar noções de venda e de liderança já que ele comanda alguns Garçons e Cumins.

O Garçom – quando iniciei na profissão contratávamos garçom sentados numa cadeira no salão. Normalmente jogávamos para ele um bandeja e pedíamos para caminhar pelo salão (O garçom tem andar característico) se ele passasse no teste de caminhada, e conhecesse o 5 tipos de serviço de qualquer restaurante com aspirações então pedia-se a ele para comandar dois ovos fritos mal passados e servi-los à francesa, sei que para a maioria dos leitores isto é chinês, mas servir ovo frito à francesa é a operação mais complicada para o garçom, se ele fizesse isso bem, ele conhecia a operação referente ao cargo.

O Cumins – A maioria das nomenclaturas da gastronomia são francesas e esta significa (ajudante) ele é exatamente o Auxiliar do garçom, levanta as mesas e faz pequenas tarefas para agilizar o serviço do garçom.

Estes profissionais precisam, como a maioria de gostar de pessoas, gostar do que fazem, a terem um horizonte, sim ele pode sair de cumins e chegar a gerencia ou mesmo direção de Alimentos e Bebidas, há na Marriott e na Hilton diretores de A & B que iniciaram sua vida profissional nessas redes como cumins, isso com sorte, porque o natural é que tivessem iniciado com stwarts.

Estes profissionais como qualquer ser humano precisam de incentivo e ter certeza de que sua vida tem pela frente uma carreira promissora.

Um dos poucos chefes executivos que o Brasil teve se formou na França, montou vários Marriott em quase todos os continentes do Mundo e depois de 4 Anos de faculdade e 6 de cozinha e claro ainda não era chefe, perdeu uma promoção por errar a entrega de um prato por 1 minuto. Ou seja, a profissão é séria e precisa que se lhe dedique seriedade.

Precisamos então valorizar o profissional que se mostre interessado de fato em seguir carreira. Treiná-lo e mantê-lo motivado há inúmeras maneiras de fazer isso com eficiência.

  • . Usem-se as reuniões periódicas que com a eficiência atingida podem ir se espaçando, mas devem ser pelo menos semanais e este é o maior espaço admitido entre elas de abertura e fechamento, para aprimorar cada operação.
    Essas reuniões têm como objetivo, passar todas as informações pré e pós abertura; na abertura: Os pratos que estão para serem vendidos e aqueles que mudaram.       A venda do dia, em que pese ser competência do maitre é articulada entre o maitre e o chefe de cozinha. No fechamento: Passar mensagens de otimismo e trabalho em equipe, ou seja, sanar com os problemas que ficaram da operação do dia ou semana anterior e reforçar a necessidade de boas práticas.
  • Treinamentos e degustações, isso é para ser diário já que ninguém vende o que não conhece ou o que não gosta a menos que saiba como contornar essa situação. É necessário diferenciar treinamento de “bronca” da cobrança por algo que você nunca explicou partiu do princípio que a pessoas devia saber – desculpe o erro é de quem acha! e não leva tanta sorte assim para achar. – Treinamento em momento algum é substituído pelas reuniões periódicas, estas são para correções estratégicas e necessidades do dia.

Parece estarmos pensando muito no dia a dia, mas não na conquista desse profissional a longo prazo. E não é somente dinheiro que importa e sim valorização, não se esqueça – elogio é ao vivo e a cores para todos entenderem, bronca é reservada pessoal e intransmissível, deu a bronca, aceitou a continuidade do profissional – Nunca mais volte ao assunto.

Entendam se algo vem dando errado você jamais consertará fazendo o que vinha fazendo. Costumo recomendar, você tem uma empresa que no início deu certo e teve anos em que esse quadro se manteve, um dia as coisas começaram a mudar. Ok. Pare, pense o que você fez para começar e o que continuou fazendo que deu tão certo, 80% dos casos essa é a sua solução.

Aos iniciantes deixe eu lembrar algo de extrema importância: quer montar um restaurante, contrate um consultor que realmente conheça do assunto e se o início não for a elaboração do cardápio, esqueça e duvide desse profissional. Restaurante se inicia sempre pela elaboração do Cardápio.

Sucesso o ramo gastronômico é lucrativo e muito interessante, mas não aceita amadorismos.

 

A tal da Crise e o que fazem com ela.

A NOVA LOGOMARCA GR - PF InvVamos colocar os pingos nos “is”. Há crise há. Há quanto tempo isso está sendo preconizado? Pelo menos quatro anos, nós alertamos nossos consultados para ela, mas isso é pouco demos a eles o caminho para não perderem com a crise os que seguiram não vão perder, os que não seguirem, não sei, afinal eles sabiam tudo, ou não, o tempo o dirá.

Ninguém está aqui dizendo que você vai continuar ganhando o mesmo na crise, o que estamos afirmando e temos conhecimento prático disso é que em função das crises não precisamos e nem devemos operar com prejuízo, ou seja, o prejuízo é oriundo da falta de conhecimento de gestão e não da crise, a crise só nos faz ter mais atenção e no máximo ganhar um pouco menos mas não perder.

Há algo que as pessoas não parecem querer entender, a hotelaria é uma indústria com uma capacidade especial para atravessar crises, principalmente quando estas estão anunciadas. O que vemos por aí são “estrelas” em gestão que de hotelaria só entendem quando estão sozinhos, porque na concorrência se preocupam em encontrar uma forma de se justificarem pelo fracasso é mais fácil do que fazer algo (que não sabem o que) para atravessar a crise de cabeça erguida. Eu reconheço que não se engana todos o tempo todo, logo os especialistas em autopromoção têm tanto trabalho tentando justificar a incompetência que realmente vão ter prejuízo e ou gerar prejuízo para quem lhes paga, porém isso não é tão importante desde que o salário chegue e eles tenham mais uma dúzia de incompetentes para se comparar afinal a culpa é do Governo. Não… A culpa do prejuízo da empresa que você dirige é sua, e se fosse honesto antes que esse prejuízo aparecesse deveria informa-lo.

Quando converso com alguém que tem problemas sérios em seu hotel e o argumento é: “isso tem em todo o lugar”, ele esquecesse que só olha os iguais, os que com ou sem crise saem do mercado ou entregam seus empreendimentos, mais digno seria entregarem a gestão, estive na última viagem e isso não é segredo para quem me segue, em quatro ou cinco praças diferentes, nelas eu cruzei com todo o tipo de “gestor” e é gratificante poder dizer que encontrei conscientes Dirigentes de Hotel e quando estes têm a minha idade, isso é quase uma obrigação, mas neste caso encontrei também jovens, isso me diz “a hotelaria Nacional ainda tem jeito” rsrsrs.

O importante é que os profissionais a quem me refiro estão em hotéis bem diferentes e em praças diferentes, mas nenhum falou da crise, e sim como estão passando por ela. Essa é a diferença entre o Administrador Hoteleiro e o “síndico” com título de gerente de hotel.

Há muito defendo e sempre isso me valeu muito, fundamente-se, faça o que tem que ser feito como tem que ser feito, quando tem que ser feito (sempre) e você terá o resultado que se propôs atingir. Ouvi numa das últimas vezes que encontrei com um dos três melhores do Mundo, trace seus planos, veja se estão bem fundamentados e atravesse o que tiver que atravessar, você chega lá. E este Senhor sabe de Administração e Gestão Hoteleira como ninguém, nem aposentado o Mundo o deixa em paz.

Agora você mesmo vai responder, se tudo o que tem a dizer é que há crise (o Mundo sabe) que os seus mal feitos são iguais aos dos outros (isso só caracteriza incompetência, além de muitas vezes ser mentira) e que não há nada a fazer… Por favor, Aposente-se da Hotelaria. Ou acha que está certo?

Estes nossos gestores em crise são os mesmos que falam de RM como se fosse a única coisa que eles entendam que seja, um processo de distribuição, onde você vende o Melhor produto, pelo melhor preço, ao cliente certo, na hora certa pelo canal certo. Pois é isto é uma parte Ínfima da complexa crítica e analítica Filosofia de gestão que é o Yield & Revenue Management, sim porque o (dito RM) sem a fundamentação do Yield não serve de nada, há! Seve sim, para ajudar a crise, pela falta de conhecimento culpam-no…  Quando você usa na integra a filosofia de gestão do “Yield & Revenue Management” entra em períodos de crise com os planos para o que fazer logo a seguir por esta filosofia não é reativa e previsível.

Estamos estudando e tem tudo para se concretizar a gestão de duas unidades hoteleiras em plena crise, com a remuneração da nossa forma – Recebemos sobre o GOP acreditem todos os meses receberemos, e segundo as más línguas é no mercado mais difícil do País.

Só para lembrar os que parecem ainda não ter aprendido, a Hotelaria se baseia em dois pilares ATENDIMENTO e SERVOÇO, seja o Melhor e deixe a crise para os outros, e vai ser elogiado pelo próprio cliente que informará aos seus amigos que você em que pesem as “ditas dificuldades” parece até ter melhorado na hora “do aperto”. É nesta hora que separamos o trigo do joio.

O Portal de Reservas que contempla o Hoteleiro pelo Aumento de Produção Após 20.05.2015

Grupo Águia PORTAL

A Gestão e a crise… (ou não)

logo aquia 200 AdmEscrevi há dias sobre o assunto e foi bastante comentado, comentar nossas postagens e nada fazer para reverter o quadro na melhor das hipóteses leva-nos à estagnação, ou seja, nada mudará.

Mas gosto de um ditado que diz: ”dizem que água mole em pedra dura tanto dá até que fura” e bem certo tal ditado… Então vamos parar de perder tempo com o problema e ele existe, e passemos a focar “soluções” são estas que importam e é com elas que sempre conseguimos que nosso slogan seja uma realidade, “não há hotéis que não deem lucro, há hotéis mal administrados”. Estivemos com nosso curso num dos mercados mais complicados de nossos dias, o da bela capital das Minas Gerais, Belo Horizonte, e percebemos que ali no meio há pessoas que espalham por cultura o slogan da crise, mas se valem disso, quando você parte do princípio que a culpa é da crise, e não faz nada para muda-la está contribuindo com ela.

Há uma crise Nacional, isso é incontestável, mas porque culpar o Governo, afinal eles foram eleitos pelo voto popular, ou pelo menos é isso que querem que se pense.

Há três anos escrevi sobre Belo Horizonte, disse que isso iria acontecer e porque aconteceria, dei minhas sugestões para que não acontecesse, ninguém levou a sério e eu nem esperei que levassem, mas claro hoje parece uma profecia, como ninguém levou a sério hoje amargam o resultado das atitudes passadas. Há, no entanto na cidade empreendimentos que são autossuficientes, podem e devem usar dessas prerrogativas, para tanto se faz necessária a tal gestão competente e focada nas soluções,  totalmente fundamentada em Hotelaria, gestão Hoteleira competente.

É sabido que a cidade irá inaugurar ainda este ano algumas centenas de UHs, sim e o que eu tenho a ver com isso? Nada, a não ser que preciso me preparar para o que se avizinha que é do conhecimento Nacional.

Sabemos na alta Administração Hoteleira que um Hotel tem seu “ponto de equilíbrio” com uma ocupação entre 29,7 e 33,2%. Em última análise vamos preparar o hotel para não precisar de aportes de capital, e isso é o “B Á BÁ” da gestão.

Digamos que temos 250 UH’s e uma ocupação média anual de 60% este hotel terá um Ótimo Atendimento e Serviço (as duas pilastras fundamentais da Hotelaria) com um quadro em torno de 75 a 80 funcionários, porém vamos, já que num primeiro momento isso é inevitável atravessar um período em que nossa ocupação andará entre 30 e 40%, em que pese ser em parte um problema social, porque eu tenho que manter o mesmo quadro se posso fazer a mesma coisa com no máximo 70% desses funcionários? E isto eu falo de todos os serviços, falo em Hotelaria e não em Hospedaria hotel que vende diária e não presta por sua conta nenhum outro tipo de serviço é hospedaria. Ou seja, vamos com uma previsão avisada, porque o caso de BHZ (estava avisado com três anos de antecedência) preparar o empreendimento para nunca ficar deficitário.

Quando falamos de um empreendimento de 200 ou 300 UHs, partimos do pressuposto que este tem uma capacidade de eventos para algo em torno de mil ou duas mil pessoas. Neste caso a complexidade é maior, mas a chance de entrar no vermelho é muito menor desde que se tomem em tempo hábil, e no caso havia tempo, as medidas necessárias para enfrentar contratempos vindouros. Às vezes devíamos dar graças às crises, pois é sempre nelas que nascem as melhores oportunidades mesmo e principalmente para quem já está no mercado. Há em Portugal um ditado que é: “candeia que vai à frente Ilumina 2 vezes”. Se eu já estou no mercado e sei que vai acontecer pode ter certeza que uma coisa eu não vou ter, prejuízo, como faço? simplesmente tomo atitudes devidamente fundamentadas que não me permitam entrar nele.

Nós com a bandeira ainda pequena “Áquia Hotéis” administramos empreendimentos e fazemos isso com um diferencial a parte interessante de nosso rendimento vem dos lucros, fui perguntado em BHZ por mais que uma pessoa se eu aceitaria a Administração nos nossos moldes, e a resposta é simples. SIM. Não há hotel que não dê lucro, há hotéis mal administrados e esta é a parte interessante às vezes um empreendimento do lado do outro precisam ter gestões diferentes. Mas é o mercado e o desenrolar dele que vai me mostrar como isso funciona. Nesta postagem http://goo.gl/RJxIjL  falamos um pouco mais de mercados e para que eles nos servem.

Acreditem o mercado de Belo Horizonte está difícil mas há nele empreendimentos que sentiram muito pouco essas dificuldades e isso não é um milagre mas sim um trabalho bem feito e com foco no que interessa, no meu caso digo quanto maior e mais capacidade para eventos tiver, mais lucro ele vai me dar.

Cabeçário IGH

 

 

Qualidade, Custos, Rentabilidade

(Quem compra pelo preço normalmente paga muito caro) 

logo branco 1Num setor onde o Senhor Hospede é efetivamente o IMPORTANTE, precisamos estar atentos a Ele, seus hábitos e principalmente suas expectativas, estas não podem nem devem ser frustradas sob pena de sermos tirados do mercado, ou melhor, o nosso pouco caso despreparo e desconhecimento nos tira dele.

Uma das postagens que eu inclusive já republiquei continua sendo a postagem mais lida até hoje Custos Reduzir ou diluir.

Entramos numa época em que o mercado precisa de conhecimento real ou o gestor de Hotelaria e restauração não sobrevive, ou seja, se avizinham tempos difíceis, porém não impossíveis, é nestas épocas que descobrimos quem é quem e no nosso caso que sofremos de “hoteleirite aguda” (apaixonados por hotelaria) vemos os melhores de nossa área migrar para outras administrações.

Vamos aos erros mais comuns:

Está difícil precisamos cortar custos Eu diluo
Posso trocar este produto por outro mais barato Eu troco por outro de melhor qualidade e rentabilidade.
Precisamos reduzir a folha Eu otimizo a minha mão de Obra e Motivo-a. (eles são importantes).
Não é época para falar em Aumentos Eu fomento a meritocracia e premeio desempenhos.
Não sei mais o que fazer. Aprimoro serviços – Fomento Vendas e crio oportunidades, treino e reciclo constantemente.

 

Está difícil precisamos cortar custos (neste caso isso é Fatal) Não fomento o descontrole de custos ele é fundamental, mas precisa ser feito por quem conheça e ainda digo são como unhas precisa cortar de “vez em sempre”, prefiro, no entanto a manutenção nos patamares pré-estabelecidos, se conseguir – e sempre se consegue – diluí-los eles estão baixando, senão vejamos:

Nr. de UHs   200Ocupação     60%Custo op. 480.00,00

Custo por UH – 480.000,00/200×0,6×30=133,33.

20063%480.000,00

Custo/UH 480.000,00/200×0,63×30=126,98

 

Os números servem para exemplificar, o que precisa ficar claro é que se eu aumento neste caso 6 apartamentos dia e pode ser apartamento locação de salas ou uma infinidade de outras coisas, posso facilmente fazer isso sem aumentar os custos.

Majorara a receita sem que os custos fixos sintam. Nesta simplicidade está embutida alguma complexidade, mas isso é gestão e nos cursos explicamos até à exaustão, não há interesse em que o participante saia com dúvidas.

Conheço desde que ele iniciou um individuo que é sem dúvida um grande empreendedor, ele saiu de um carrinho de venda de coco na praia para um restaurante que poderia ser o melhor e mais rentável na região, mas é analfabeto, ele lê, mas sequer entende o que lê e admite ser um péssimo gestor, por isso ele desconfia de tudo e de todos o que o leva… Isso mesmo a mudar de ramo, se não tiver capital para reformular tudo o que fez vai ter que fechar. Vários erros em sequência levam a isso, mas o maior deles é a troca de coisas de qualidade por “similares” bem mais baratos, eu vou lá a miúde e escuto seus lamentos, e um dia destes ele me perguntou: não está mais tomando café? Eu disse café sim, essa porcaria que você está servindo não. Eu não sou cliente, mas essa é a imagem que se propagou de um café que ele trocou (baixou) a qualidade, para o apreciador deixou de ser potável.

Mas não é só no nosso ramo, no nosso é mais, tenho do lado de onde moro um Magazine Luiza, me dou bem com todo o mundo lá e às vezes até colaboro, gosto de café e toda a vez que ali passo brinco – Vamos ao controle de qualidade, e há três anos é o mesmo bom café. Neste caso o primor é maior, hoje acho que não tem nenhum colaborador com menos de 2,5 anos de casa, e tem alguns que ajudaram a abrir. Qualidade precisa começar em casa, você não pode repassar o que não tem. Esta empresa prepara seus gestores para treinar e o dia começa sempre com treinamento, em Hotelaria isso não funciona bem assim, mas podemos e devemos treinar a cada 15 dias. Alguém vai dizer, o Rui está vendendo seus cursos, não, hoje nós publicamos livros para os gestores e os gestores que fazem nossos cursos ficam com o material, simplifique-o e transforme esse material em cursos de uma hora ou hora e meia para seguir reciclando e motivando seu pessoal, mas sou um profundo conhecedor de gestão e custos e posso lhe garantir que um programa anual de treinamento vai sair muito barato à empresa pelo benefício que lhe trás. Há que seguir padrões e no nosso negócio, como na maioria que lida com o público e excelência precisa ser perseguida, acredite nossos clientes não gostam de entrar em lugares “desconhecidos” se fosse assim não conseguiríamos fidelizar, então a rotatividade de funcionários que lidam com o público é sempre prejudicial.

Meus irmãos têm uma confeitaria, e eu tomo quase todos os dias um cafezinho. O que não é igual ao de ontem é melhor. Um dia destes me perguntaram: Rui de onde vem o sucesso de tuas irmãs? Eu disse: simples, trabalho sério e árduo e um profundo respeito pelo consumidor. O cafezinho ou o doce ou o misto quente que você pagou lá no dia 15 de dezembro tem o mesmo gosto e o mesmo preço do que é vendido no meio da temporada. Vi um dia destes uma pessoa se espantar com o preço da Coca-Cola. Teria pago na praia R$: – 12,00, minha irmã disse-lhe, nós dependemos de todos o ano todo então o nosso preço não muda com o fluxo. Respeito, honestidade, dignidade. “Não faça aos outros o que não quer que façam contigo”.

Esta parte serve também para os hoteleiros (?) que sobem as diárias em 100 até 1000% de acordo com a sazonalidade, em locais como nossas Capitais e cidades como Gramado e Canela isso é um absurdo que além de tudo é ilegal. Deixe seu preço lá em cima e aprenda e trabalhar assim, vai descobrir o quanto vai rentabilizar sem nunca cair na ilegalidade. Há poucos anos foi inaugurado um hotel numa capital, tem 283 UHs.

Trouxe um “Experiente Suíço” para gerenciar e o “soft open” foi feito com um preço em torno de R$: 800,00 ocupação 100% – uma semana depois o hotel tinha as diárias em R$: 240,00 – um mês depois tinha 283 Ações por cobrança indevida. Perdeu todas. Eu sempre digo aprenda como se faz e faça, mas a prática Nacional está errada e dá margem a grandes prejuízos. “Nunca é o que se faz e sim o como se faz” Os tempos que se avizinham não dão margem nem local para estes malabaristas de plantão. Além de que atraem fiscalizações e normatizações indesejáveis para o nosso setor. E tem a forma correta e altamente rentável de fazer isso sem incorrer em contravenção.

Na época da copa do Mundo um Amigo meu fez essa majoração corretamente, não teve problema nenhum com denuncias ou fiscalizações e teve a maior diária média da Cidade (e é uma grande capital) sendo um hotel de classificação máximo três estrelas.

Resumindo tenha em mente que o importante é: Manter e Melhorar a Qualidade, manter centros de custos CAPACITADOS (não há muitos) treinar e motivar seus colaboradores – isso gera RENTABILIDADE.

Temos um curso voltado completamente para Otimização de resultados fundamentado em Vendas, este abrange – Mercados e todos os departamentos internos, Hotel é essencialmente Vendas.

Podemos ajudar? Podemos, depende de você, “não deixe a água acabar para cavar o poço”.http://goo.gl/KGc4qK

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