A Mão–de–Obra de salão em restaurantes

Há alguns elementos indispensáveis para o bom funcionamento de restaurante com certa categoria, no nosso livro assim como no nosso curso sobre gestão de A & B a grade está perfeitamente explicada e completa, aqui vamos usar a nomenclatura mínima que deve ser do conhecimento de qualquer gestor vamos então simplifica-la aqui:

Maitre – A rigor o maitre é o sujeito que já foi cumins e bom, depois foi garçom, e depois chefe de fila, só então pode almejar a maitria. Em seguida nas discrições dos respetivos cargos descrevemos por alto a função de cada um.

O MAITRE – Este além de conhecer e saber coordenar Chefes de fila, garçons e cumins conhece a fundo por ter executado o serviço de cada um precisa passar por um treinamento de vendas, tirador de pedido que precisa ser aprimorado é o Chefe de fila, Maitre é um Anfitrião Vendedor. Ou não é maitre.

Chefe de fila: – É ou devia ser o resultado de um Ótimo garçom, que teve noções de venda e de liderança, por isso é que ele ainda não há um Maitre, o Maitre é um Vendedor que conhece o serviço o Chefe de Fila um Garçom melhorado com aspirações que tem, ou a quem temos que passar noções de venda e de liderança já que ele comanda alguns Garçons e Cumins.

O Garçom – quando iniciei na profissão contratávamos garçom sentados numa cadeira no salão. Normalmente jogávamos para ele um bandeja e pedíamos para caminhar pelo salão (O garçom tem andar característico) se ele passasse no teste de caminhada, e conhecesse o 5 tipos de serviço de qualquer restaurante com aspirações então pedia-se a ele para comandar dois ovos fritos mal passados e servi-los à francesa, sei que para a maioria dos leitores isto é chinês, mas servir ovo frito à francesa é a operação mais complicada para o garçom, se ele fizesse isso bem, ele conhecia a operação referente ao cargo.

O Cumins – A maioria das nomenclaturas da gastronomia são francesas e esta significa (ajudante) ele é exatamente o Auxiliar do garçom, levanta as mesas e faz pequenas tarefas para agilizar o serviço do garçom.

Estes profissionais precisam, como a maioria de gostar de pessoas, gostar do que fazem, a terem um horizonte, sim ele pode sair de cumins e chegar a gerencia ou mesmo direção de Alimentos e Bebidas, há na Marriott e na Hilton diretores de A & B que iniciaram sua vida profissional nessas redes como cumins, isso com sorte, porque o natural é que tivessem iniciado com stwarts.

Estes profissionais como qualquer ser humano precisam de incentivo e ter certeza de que sua vida tem pela frente uma carreira promissora.

Um dos poucos chefes executivos que o Brasil teve se formou na França, montou vários Marriott em quase todos os continentes do Mundo e depois de 4 Anos de faculdade e 6 de cozinha e claro ainda não era chefe, perdeu uma promoção por errar a entrega de um prato por 1 minuto. Ou seja, a profissão é séria e precisa que se lhe dedique seriedade.

Precisamos então valorizar o profissional que se mostre interessado de fato em seguir carreira. Treiná-lo e mantê-lo motivado há inúmeras maneiras de fazer isso com eficiência.

• . Usem-se as reuniões periódicas que com a eficiência atingida podem ir se espaçando, mas devem ser pelo menos semanais e este é o maior espaço admitido entre elas de abertura e fechamento, para aprimorar cada operação.
  Essas reuniões têm como objetivo, passar todas as informações pré e pós abertura; na abertura: Os pratos que estão para serem vendidos e aqueles que mudaram.       A venda do dia, em que pese ser competência do maitre é articulada entre o maitre e o chefe de cozinha. No fechamento: Passar mensagens de otimismo e trabalho em equipe, ou seja, sanar com os problemas que ficaram da operação do dia ou semana anterior e reforçar a necessidade de boas práticas.
• Treinamentos e degustações, isso é para ser diário já que ninguém vende o que não conhece ou o que não gosta a menos que saiba como contornar essa situação. É necessário diferenciar treinamento de “bronca” da cobrança por algo que você nunca explicou partiu do princípio que a pessoas devia saber – desculpe o erro é de quem acha! e não leva tanta sorte assim para achar. – Treinamento em momento algum é substituído pelas reuniões periódicas, estas são para correções estratégicas e necessidades do dia.

Parece estarmos pensando muito no dia a dia, mas não na conquista desse profissional a longo prazo. E não é somente dinheiro que importa e sim valorização, não se esqueça – elogio é ao vivo e a cores para todos entenderem, bronca é reservada pessoal e intransmissível, deu a bronca, aceitou a continuidade do profissional – Nunca mais volte ao assunto.

Entendam se algo vem dando errado você jamais consertará fazendo o que vinha fazendo. Costumo recomendar, você tem uma empresa que no início deu certo e teve anos em que esse quadro se manteve, um dia as coisas começaram a mudar. Ok. Pare, pense o que você fez para começar e o que continuou fazendo que deu tão certo, 80% dos casos essa é a sua solução.

Aos iniciantes deixe eu lembrar algo de extrema importância: quer montar um restaurante, contrate um consultor que realmente conheça do assunto e se o início não for a elaboração do cardápio, esqueça e duvide desse profissional. Restaurante se inicia sempre pela elaboração do Cardápio.

Sucesso o ramo gastronômico é lucrativo e muito interessante, mas não aceita amadorismos.

 

Tem que ser uma Bandeira…

Quem já ouviu essa afirmação, e é uma afirmação que normalmente “entendidos” fazem de peito estufado.

Porque tem que ser uma bandeira tradicional? Onde isso está escrito e o mais sério e que parece que a imbecilidade da informação impede as pessoas de ver. Quem foi que disse que a bandeira lhe dá bons resultados? Onde isso está implícito no contrato que você firmou com eles? Lá garante 8% de resultado, depois este foi escamoteado em meio a números bonitos justificado, mas realmente não vem? Parabéns.

É muito comum ouvirmos alguns investidores normalmente de outro ramo dizer que ao construir um hotel, este tem que ser entregue a “uma Bandeira”. É mais comum ainda vermos essas bandeiras, ganharem dinheiro e deixarem o empreendimento porque segundo elas não ganharam tanto quanto acharam que ganhariam. E quanto mais famosa a bandeira, maior o risco de que isso aconteça.

A nossa pergunta é: Se conhecem tanto e se são bons administradores, porque não fazem um contrato como o nosso?  A “Áquia Hotéis” uma administradora dirigida por profissionais do ramo Garante seu lucro, e como isso se faz? Simples nós administramos o Seu Hotel, desde o minuto em que você decidiu construí-lo trabalhamos o mercado em que ele estará inserido, ou seja, o Hotel nasce fadado ao sucesso e não procurando “paradeiro” e cobramos uma pequena taxa até há inauguração e um percentual sobre GOP o (lucro operacional bruto) como remuneração após a inauguração, assim o lucro do investidor está garantido, já que se não houver lucro a Administradora realmente não ganha, uma vez que a taxa é realmente uma taxa e tem um destino desde o seu início e para isso será usada.

Fica a pergunta: – conhece alguma outra formula que garanta o lucro, ou o não pagamento à administradora de forma contratual caso este não exista? Pois que é exatamente isso que vamos escrever, somos premiados pelo que faremos e não por aquilo que o investidor vai acreditar que será feito.

Nos modelos de mercado o único que corre risco é o investidor. Ele paga à administradora que “lhe garante”, ou não uma determinada margem de lucro, que caso exista ainda pode ser embutida em “investimentos” no próprio empreendimento.

E por falar em margem de lucro, vou citar um exemplo que não é hipotético é real, mas por ele cada um faz a conta que souber e vê se o contrato com a administradora é ou não vantajoso.

Certo dia fui contratado para administrar um hotel que dava lucro, mas em função do capital envolvido o lucro era realmente pequeno, os números a seguir são reais, a operação deste empreendimento custava R$: 5.002.307,65 – este era o dado do mês anterior ao que assumi. Faturou neste mês R$: 5.598.239,50 – para fazermos a conta certa.

5.598.239,50 – 5.002.307,65 = 595.931,85/5.002307,65 = 11,91% – este era o lucro do hotel no mês anterior a eu ter assumido.

Eu tinha um contrato e um propósito fazer o empreendimento dar Lucro de verdade e só assim meu pagamento seria realmente o tratado, já que eu trabalhava com uma taxa, como neste caso a taxa era maior que o que cobro normalmente, a comissão final era menor e como sempre sobre o GOP. No dia em que fiz seis meses de empresa fui chamado pela Direção que se mostrava preocupada, pois os custos operacionais estavam subindo muito. Eu só disse: “isso é um número sozinho olhem o contexto e conversamos” nunca me chamaram para conversar, mas eu sabia.

No dia em que completei um ano renovaria ou não meu contrato dependendo da situação em que teria deixado o hotel. Chegou o dia e fomos para a grande reunião de onde sairia com o cheque pelos meus serviços segundo o contrato ou iria embora sem qualquer problema, era tratado e isso é sério, como disse uma vez um Senhor que me contratou: Só não vou assinar. “A minha assinatura vale tanto quanto o meu caráter, se você não confia nele, para que vai trabalhar para nós”. Honrou tudo o que tinha escrito, porém não havia assinado. Soube depois que a assinatura dele não valeria pela empresa e se algo acontecesse os responsáveis seriam outras pessoas.

Mas vamos voltar ao meu Administrado que dava 12% de lucro ao mês. No dia combinado lá estava à mesa com a tal água e cafezinho que nos faz perder tempo e não resolver nada e a diretoria de empresa. O hotel faturou no último mês deste meu primeiro ano de gestão R$: 33. 874. 725 10 – e realmente o custo operacional havia subido e eu sabia, e foram R$: – 11.462.330,76 dobrei o custo não admiti nenhum funcionário e o que será que eu fiz com o lucro, vamos ver:

33.874.725,10–11.462.330,76= 22.412.394,34/11.462.330,76 = 1,9553 ou 195,53%.

Bem eu vou deixar com os Senhores a decisão de renovar ou não meu contrato, mas eu ainda me reservo o direito de impor as novas condições.

Isto, segundo meu entendimento é a atitude de uma Bandeira Séria e consciente sabedora do potencial de mercado e como explorá-lo. Esta é Áquia Hotéis a Administradora que faz sua remuneração com desemprenho e dando a todas as partes igual oportunidade de ganho, sem malabarismos contábeis.

Não, nenhum hotel no mercado onde nós atuarmos tem sossego, eu normalmente quando me perguntam, mas a concorrência… sempre digo: espero que tenham uma drogaria por perto, porque eu vou dar-lhes apenas e tão somente, muita dor de cabeça.

É por isto que usamos e o tornamos cada vez mais forte o slogan que nasceu fazem 23 anos em Janeiro próximo:

“Não há hotéis que não dão lucro, há hotéis mal administrados”.

Revenue Management (desmistificando aos poucos)

Terminamos mais um curso de Yield e Revenue Management onde tivemos oportunidade de esclarecer grandes profissionais do que é e o que pode fazer esta filosofia de gestão.

Revenue Management ou Yield Management (embora não significando e nem sendo o mesmo) são disciplinas de gestão hoteleira utilizadas no processo estratégico da definição de preço dinâmico, aplicado à estruturação de níveis de tarifas relacionados com a disponibilidade e/ou ocupação da unidade hoteleira.

Uma estratégia de RM bem implementada, implica ter como resultado a subida da ocupação, da diária média, do RevPAR, consequentemente um aumento significativo da margem de lucro, (diferença entre o custo e a venda de sua UH), se não se verifica o aumento substancial da margem de lucro, numa proporção superior aos outros citados, algo está muito errado. Não se tratando com certeza de uma Filosofia de Revenue Management – Mas de algo fracionado a que resolveram dar o mesmo nome.

Preços dinâmicos, as conhecidas tabelas “BAR” sobem, não descem, comissionamentos a OTAs e Agentes não são altos, sobem conforme as vendas. Não se pagam comissões altas para que eles vendam mais mas sim se aumentam os valores das comissões de acordo com o aumento de fluxo deles. Isto faz parte de estratégias sérias e bem implementadas do autêntico Revenue Management. O que baixa nas tabelas é o “CAR” não o “BAR”.

A implementação estratégica desta cultura, deverá ser acompanhada pelo desenvolvimento das competências técnicas, práticas e funcionais das equipas responsáveis pelo seu desenvolvimento, iniciando sempre pelas Diretorias Administrativas e Financeiras e fazendo a escala descendente.

Nos cursos abertos de Revenue Management do IGH – Instituto de Gestão Hoteleira são desenvolvidas competências de base, intermédias e avançadas, com o objetivo de consolidar todas as vertentes necessárias ao bom desempenho de uma gestão para Grandes resultados e suporte ao correto procedimento em departamentos comerciais. Essas vertentes de conhecimento englobam áreas tão distintas como, comportamento do consumidor, psicologia, gestão financeira, matemática, estatística, vendas, marketing, liderança e gestão de equipas ou organização estratégica.

De forma a abranger todas estas competências foram definidos três níveis nos curso: Noções Fundamentais, Estratégia e Implementação, Ferramentas de Gestão.

O sistema de Revenue management abrange todo o Staff de um Hotel ou organização hoteleira, iniciando de cima para baixo – Suas análises por complexas são de responsabilidade da alta gestão e o Comercial e Frot Office é treinado para lidar com as tarifas dinâmicas que em grandes redes podem mudar a cada 5 minutos, mas os critérios precisam estar muito bem estabelecidos, pois sugerimos que estas alterações aconteçam para rentabilizar, em outras palavras, para aumentar a diferença entre custo e receita de forma consistente, progressiva e sustentável.

Lembrem-se que quem Administra fundamentado na filosofia do Revenue Management não é surpreendido pelos mercados e está sempre tirando partido deles

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