Rentabilidade – a palavra de ordem

Eu venho tentando que entendam que o RevPAR não é um índice para gestores e sim para investidores, é o que dá quando se imitam os outros sem saber como as coisas nasceram mas já expliquei isso outras vezes e enfatizo nos cursos, não digo que o gestor não olhe para o dado só que ele não é um número de gestão.

 

Há no mercado bandeiras hoteleiras com ótimas gestões logo com ótimos gerentes até que estes, e eu não consigo entender como entram nisso, vão ouvir os “especialistas” em RM voltam sabendo de tudo e depois são demitidos, pois aprendem a aumentar a receita, porém sem os devidos fundamentos o que invariavelmente termina em demissão e isso vem acontecendo não por causa da crise e sim pela informação errada sobre o COMO FAZER, sabem o que, mas o como passou batido. Não, não é corte de custos por parte das empresas e não é a crise já que os demitidos são substituídos e o maior problema é que eles entendam o que fizeram errado e a grosso modo eu explico, confundiram “Distribuição com Revenue Management” – A distribuição é uma pontinha, a comercial precisa muito mais conhecimento para que isso seja bem feito e gere o que realmente deve, não só faturamento mas principalmente RENTABILIDADE.

 

 

Uma das formas que vem sendo usada pelos “especialistas” de plantão e sistematicamente, pois que eventualmente não teria problema, hospedarem duas pessoas no apartamento pelo preço do Single. Reparem no Exemplo abaixo, pois os valores de Tarifa e os de venda que foram usados são verdadeiros e alerto que sei de empresa que paga, e não acho caro pela qualidade, pelo café da manhã terceirizado 30% a mais do que o aqui colocado.

No primeiro quadro com as bordas em Azul temos a ocupação de 80 UHs sendo 70 single com o preço de single, e 10 duplos com o respectivo preço. Uma das coisas a que precisamos estar atentos é que o Hotel executivo tem o número ideal de hóspedes por apartamento, no entanto neste quadro vamos reparar que o nosso RevPAR está em R$: – 177,03.

A prática dos “especialistas” de plantão de vender mal para vender muito aumenta a RevPAR, porém a que preço, (isso eles descobrem na demissão) podemos ver no segundo quadro que a ocupação aumentou, no primeiro era 80% no segundo 92%. A RevPAR aumentou, e os “especialistas” dizem, mas o importante é a RevPAR. Não, o IMPORTANTE é a RENTABILIDADE. E o aumento da RevPAR vendendo mal que é o que se verifica por aí como apresenta o quadro de baixo.

Aumento da RevPAR – R$: 26,69

Aumento do Custo, mas isto os especialistas em RM (que não é RM é distribuição) eles não sabem. Mas este aumento foi de R$: 32,90.

A diferença entre a RevPAR limpa e a RevPAR (dos especialistas) foi um aumento de R$: – 26,69 que acaba num prejuízo de R$ 6,21 (negativo) – pois o custo aumentou mais que a tal RevPAR.

Num hotel como o do exemplo, num momento de “crise” vamos estimar uma ocupação de 45% – em um Ano serão vendidos 16.425 UHS, como houve um prejuízo de (R$: 6,21) ao final do ano o prejuisozinho foi de R$: 101.999,25 – Agora eu entendo porque os especialistas não querem ganhar sobre resultados reais, eles têm quase a certeza de garantir o prejuízo, ou será que não sabem e então estamos na presença só e exclusivamente de incompetência, ou será falta de conhecimento? fico com a última.  Qualifiquem-se. Mas cuidado com o que se faz isso raramente é importante o que é realmente importante é o COMO se faz. 

 

Finalidade – RENTABILIDADE

Nossos Próximos Cursos:

 

Porto Alegre 09 & 10.09 – http://goo.gl/NQujMC

Bento Gonçalves 17 & 18.09 – http://goo.gl/fVyUr8

São Paulo – 09 &10.10 – http://goo.gl/FG8Dcn

CUIDADO COM AS MÉTRICAS.

	RevPAR
T RevPAR	Net RevPAR	(prejuízo)ou Ñ-?
GOP	GOPPAR	(Constatação)

(Métrica ou sopa de letrinhas)

Isso está com cara de “sopa de letrinhas”, e da forma como vem sendo apresentado eu acho que há uma boa razão.

Você já tentou se imaginar na cadeira de Warren Buffett ou de San Walter ou outro dos muitos Bilionários do Mundo?

Foi por eles, e para eles que nasceu a RevPAR, aproveitem e conheçam a definição vinda de lá, ou melhor, a forma de determina-la: porque a RevPAR existe?

Um dos Senhores mencionados acima, ou algum outro que anunciou certa feita ter meia dúzia de Bilhões de dólares para investir, foi ouvido por um corretor que sabia como convence-lo e disse-lhe, “chefe tem aqui um hotel. É um grande negócio”. (Deixe-me dizer ninguém que tem bilhões de dólares tem tempo para perder, por curiosidade grande investidor não usa poupança Brasileira, mas se usasse e perdesse tempo estaria perdendo R$-347,00 por minuto). Partindo desta permissa o investidor frente há possibilidade de investir num hotel perguntou: quanto cada apartamento desses me rende? Só isso, ele não é um Hoteleiro e pode ser que nunca seja, mas o resultado dessa equação: (quanto cada apartamento me rende) torna a decisão rápida e Boa para um investidor, porém para um gestor hoteleiro! Bem para o gestor eu vou deixar perguntas e quem quiser responde:

• Tenho um hotel com 200 – UHS acabo de receber um hospede que ficará por uma noite e ele paga R$: 200,00 pela diária, Ocupação=0,005% – ADR= 200,00 RevPAR – R$: 1,00 isto é bom ou mau?

UH	64
Tx. Occ	46%
Pax/M	1.572
Diária	R$ 399.873,00
Venda Paralela	R$ 289.694,00
Fat. TT Mês	R$ 689.567,32
RevPAR	R$ 374,56
ADR	R$ 438,15
Receita v//%	72,45%

Bem vamos entrar no mérito de como cada um se determina mais tarde, agora vamos ao que é importante o que acham dos dados acima? Eu acho que estão maravilhosos, afinal um hotel de 64 UHS tem um RevPAR real de R$ 374,56 e um ADR de R$: 438,15, numa ocupação de 46% é excelente. Mas isso não mensura nada em que pese os “especialistas” de plantão. Esse mesmo hotel gastou para operar, exatamente R$: 813.090,47, bem vamos completar agora um dado realmente importante o GOPPAR.

Como podemos ver, o Hotel gastou para operar mais do que faturou, logo todos aqueles números bonitos e bem parecidos representam um prejuízo se R$ 62,89 por apartamento disponível. A Realidade que não pode ser deixada de lado pelo gestor:

UH	64
Tx. Occ	46%
Pax/M	1.572
Diária	R$ 399.873,00
Venda Paralela	R$ 289.694,00
Fat. TT Mês	R$ 689.567,32
RevPAR	R$ 374,56
ADR	R$ 438,15
Receita v//%	72,45%
Despesa	R$ 813.090,47
GOPPAR	-R$ 62,26

Este é um dos perigos de se usarem para mensurar, medidas fracionadas que não apresentam realidade. (Infelizmente o quadro acima retrata muitos casos que atendemos, pois como especialistas em otimizar, somos chamados exatamente por isso e sempre com a pergunta: Tem conserto ou é melhor fechar)? Ocupação e Faturamento, eram da alçada do Revenue Manager do local, pode ser criticado? Eu diria que não, já que ele está com informações incompletas, pois os dados de faturamento estavam bons, bem eu fui informado de que as medidas adotadas deram, e sempre dão o resultado esperado, desde que implementadas e seguidas como deve ser, então desde final de Maio que não existem por lá mais números vermelhos.

Já que estamos mensurando resultados, outra das siglas da moda – AT – (Average Ticket) – ou – Ticket Médio – ou ainda couvert médio. No Meio de todas estas métricas a única que interessa ao excelente administrador é o RevPASH – (Receita por assento disponível por hora). Senão acompanhem.

No Almoço dificilmente a ocupação é superior a 45 minutos por pessoa no jantar isso se estende bem mais.

Teremos então um TM de R$: 40,21 quando na realidade o valor correto de receita é de R$: 28,15 este é o valor por assento disponível.

Vamos ter em mente que nós temos que pagar pelo espaço, então é este que tem que ser otimizado, e como isso funciona – atendendo o maior número de pessoas possível em determinado período de tempo.

DADOS	DIA
Quat. Lugares	100
Horas Uso	4
Med.Ocupação/Mts.	60
Capacidade Máxima	400
Atendimentos	280
Taxa Ocupação	70%
Receita Jantar	R$ 11.258,32
Couvert Médio	R$ 40,21
RevPASH	R$ 28,15

 Só para ilustrar se o tempo de permanência do cliente diminuir o seu RevPASH ou receita por assento disponível por/hora, também diminui, a menos que aumente o número de atendimentos.

DADOS	DIA
Quat. Lugares	100
Horas Uso	4
Med. Ocupação/Mts.	50
Capacidade Máxima	480
Atendimentos	280
Taxa Ocupação	58,33%
Receita Jantar	R$ 11.258,32
Couvert Médio	R$ 40,21
RevPASH	R$ 23,45

Por outro lado verificou no segundo quadro da postagem a sigla “Receita//” = “receita paralela” que é tudo o que se vende que foi em função de termos vendido a diária. E nos hotéis há índices ideais e factíveis de receita paralela, então se esta receita é em função do rooming night, porque deixa-la fora do cálculo da RevPAR, como vêm os sites de consultoria sérios de onde veio a sigla não a excluem e nem devem excluir. As faculdades Europeias onde o MBA em RM é oferecido MBA sim trata-se realmente de uma Filosofia de gestão, também não as excluem. Mas vamos aos casos em que pode e tem que ser excluída:

Na Hospedaria – Lugar que vende espaço para dormir.

Em “Hotéis” onde todos os serviços foram terceirizados. (hospedarias modernas ou hotéis sem identidade definida) Fora estes dois casos toda a receita gerada em função da diária ou pelo senhor hóspede tem que entrar no cálculo da RevPAR. Mas chamo a atenção para o exposto acima – RevPAR não deveria ser um número para gestor e sim para Investidor, como é na realidade, foi para isso que ela nasceu e RevPAR é RevPAR e não aquele monte de sopa de letrinhas inventado cada vez que alguém tem essa ideia. Existem outras siglas sérias e que determinam valores confiáveis e rapidamente compreendidos.

São de opinião que o gestor deve ter em mente, ou para fácil consulta valores percentuais ou mesmo numéricos que permitam decidir qualquer assunto em alguns segundos. É inconcebível parar um Hotel ou uma organização para se discutir o preço que se vai cobrar nas olímpiadas de 2015 por exemplo. Porém estes números finais necessários à comercialização saudável precisam estar fundamentados com muita seriedade e numa atualização quase diária, mas qualquer bom controler tem isso nos seus lançamentos diários trata-se de uma atitude quase automática que o bom gestor cria as condições necessárias para que aconteça.

Distribuição BAR – CAR – & – BRG.

Negociações…muitos hotéis teem dificuldades ou pouco conhecimento e controle sobre o que isso inclui.

Uma das grandes vantagens do Revenue Management, é o controle absoluto (as margens e diferenças são Mínimas) de tudo o que nos permite existir. Como recebo documentos dos mestres que ministram aulas até hoje em Países onde o Revenue Management Pleno é uma realidade há mais de 30 Anos. Às vezes mostro planilhas que recebo como exemplos da sofisticação a que nós, os praticantes de RM chegamos. Tudo é esmiuçado até à última consequência. Assim temos os resultados exatos e o por que e como tudo aconteceu tomam-se medidas coerentes e consistentes e nos mantém Senhores dos mercados onde atuamos.

Porém, embora esse não seja o principal nem nos possamos nisso basear, é de fundamental importância saber como andam os concorrentes, note, os concorrentes, e não os que achamos sejam nossos concorrente, há ferramentas especificas e precisas que determinam quem é quem, depois o mercado local e circunvizinho este sistema requer dados corretos e relatórios próprios para que se dele tenha um controle efetivo e constante. Mas como devemos entender, isto é fundamental, mas não é o principal nem o mais importante, não dirigimos pela cabeça dos outros ou seríamos desnecessários.

Agregar e analisar a paridade e informações de preços para as cidades e regiões pode dar informações valiosas sobre o impacto de fatores econômicos e variações do mercado local. Isso é muitas vezes difícil de obter em um nível de parques hoteleiros em constante competitividade. Ao compreender as tendências atuais, é possível recolher informações sobre onde o mercado vai junto, olhando para um conjunto mais amplo de hotéis em sua cidade e circunvizinhanças que são segregadas por classificação, estrelas.

Tudo isso pode ajudar as empresas de hotéis para apoiar e informar suas estratégias de gestão macro receitas. Para as organizações de marketing e representação é essencial para ter acesso aos dados, a fim de apoiar o planejamento de negócios com hotéis membros e ou individuais. Quando estes se apoiam em uma empresa (bandeira) gestora esta tem normalmente em seu banco de dados todas essas informações, dispomos de ferramentas que nos ajudam e otimizam essa prática, ela faz parte da pequena seção do Revenue Management que não tem a ver com números financeiros e é tão importante que se esquecida, em breve o processo terá que parar e iniciar como deve ser.

Nós da Águia Consultoria, dispomos de processos que estudam os mercados e suas tendências, nossos consultados quando da implantação de sistemas de Revenue Management se beneficiam desta e muitas outras práticas em tempo real, e são instruídos assim como seus colaboradores de como proceder para rentabilizar seus resultados, dando a cada item apenas e tão somente a importância que lhe é devida, sobrando assim tempo para o mais importante, a rentabilização final constante e sustentável, sem receio do que os mercados possam sinalizar.

Para saber os preços, as métricas-chave giram em torno da disponibilidade por categorias e isso se mantém em revisão constante, tanto que há casos em que trabalhamos com taxas para mais de dois anos pois o Revenue Management não prevê aquelas constantes e variáveis sempre duvidosas alterações de tarifas, nossos sistemas mantêm as faixa de tarifa  “taxas” disponíveis em cada categoria de hotel para chegadas nos próximos 90 dias a curtíssimo prazo, 180 a curto e numa evolução constante. É possível e nós fazemos isso trabalhar com valores para até dois anos no mínimo e com toda a segurança. Valores mínimo, máximo têm assim uma maior flexibilidade e dão uma previsão mais exata das decisões a serem tomadas. Para a análise de paridade, os relatórios fornecem comparações entre cidade e nível de tarifas mais baixas disponíveis em sites de marca ou hotel em comparação com canais populares OTAS fornecedoras da região, particularmente temos para nossos consultados números menos relativos, não tanto o que se diz praticar e muito mais o que se pratica. Isso destaca apenas o que é realmente relevante. 

É vital para ser capaz de controlar o custo e produtividade dos canais de distribuição, a fim de tomar decisões informadas e exercer um maior nível de controle sobre a estratégia de distribuição.

O Controle sério e eficiente dos canais de distribuição leva a determinar o quanto eles são rentáveis e se devem ou não ser mantidos quando comparados com os efeitos de arrastamento sobre o tráfego por meio de seu próprio site. Quando as taxas são consistentemente menor em OTAs isso tende a reforçar o comportamento do consumidor no sentido de encontrar a tarifa mais barata. 

Porém tem o meu último artigo sobre a OTA-Dependência que está praticamente inviabilizando a operação hoteleira, pois que o custo de distribuição chega em alguns casos ao triplo do que deveria realmente ser. E isto é mensurável posto que se trata de percentuais.

Estes e outros índices são viáveis a cada unidade, mas mais precisos quando efetuados por uma administradora com consultorias especializadas ou por consultorias como a nossa que dedicam a este e outros quesitos o tempo e conhecimento que eles realmente exigem.

Não esquecendo nunca que embora tratemos aqui de um assunto de relevante importância, ele não é nem o cerne muito menos o mais importante de um sistema de Revenue Management mas está nele inserido.

E é um dos de mais fácil compreensão talvez por isso seja o que alguns chamam por aí erroneamente de Revenue Management, e não, trata-se apenas de uma disciplina de um intricado e eficiente sistema de Gestão que é aí sim o RM. A implementação e manutenção e controle consciente demanda conhecimento e desenvoltura.

Basta entendermos que os Preços que o modismo define como “BAR” eles são três Categorias – “BAR” “CAR” e “BRG”. Mas aqui entramos no Sério eficiente e rentável Revenue Management Pleno – E se eu disser aqui, e provo em nossos cursos, que esses três tipos de precificação, mudam dezenas de vezes por dia, e não toma mais de 20 minutos em cada 24horas, estou falando muito a sério, é exatamente assim.

Revenue Management (desmistificando aos poucos)

Terminamos mais um curso de Yield e Revenue Management onde tivemos oportunidade de esclarecer grandes profissionais do que é e o que pode fazer esta filosofia de gestão.

Revenue Management ou Yield Management (embora não significando e nem sendo o mesmo) são disciplinas de gestão hoteleira utilizadas no processo estratégico da definição de preço dinâmico, aplicado à estruturação de níveis de tarifas relacionados com a disponibilidade e/ou ocupação da unidade hoteleira.

Uma estratégia de RM bem implementada, implica ter como resultado a subida da ocupação, da diária média, do RevPAR, consequentemente um aumento significativo da margem de lucro, (diferença entre o custo e a venda de sua UH), se não se verifica o aumento substancial da margem de lucro, numa proporção superior aos outros citados, algo está muito errado. Não se tratando com certeza de uma Filosofia de Revenue Management – Mas de algo fracionado a que resolveram dar o mesmo nome.

Preços dinâmicos, as conhecidas tabelas “BAR” sobem, não descem, comissionamentos a OTAs e Agentes não são altos, sobem conforme as vendas. Não se pagam comissões altas para que eles vendam mais mas sim se aumentam os valores das comissões de acordo com o aumento de fluxo deles. Isto faz parte de estratégias sérias e bem implementadas do autêntico Revenue Management. O que baixa nas tabelas é o “CAR” não o “BAR”.

A implementação estratégica desta cultura, deverá ser acompanhada pelo desenvolvimento das competências técnicas, práticas e funcionais das equipas responsáveis pelo seu desenvolvimento, iniciando sempre pelas Diretorias Administrativas e Financeiras e fazendo a escala descendente.

Nos cursos abertos de Revenue Management do IGH – Instituto de Gestão Hoteleira são desenvolvidas competências de base, intermédias e avançadas, com o objetivo de consolidar todas as vertentes necessárias ao bom desempenho de uma gestão para Grandes resultados e suporte ao correto procedimento em departamentos comerciais. Essas vertentes de conhecimento englobam áreas tão distintas como, comportamento do consumidor, psicologia, gestão financeira, matemática, estatística, vendas, marketing, liderança e gestão de equipas ou organização estratégica.

De forma a abranger todas estas competências foram definidos três níveis nos curso: Noções Fundamentais, Estratégia e Implementação, Ferramentas de Gestão.

O sistema de Revenue management abrange todo o Staff de um Hotel ou organização hoteleira, iniciando de cima para baixo – Suas análises por complexas são de responsabilidade da alta gestão e o Comercial e Frot Office é treinado para lidar com as tarifas dinâmicas que em grandes redes podem mudar a cada 5 minutos, mas os critérios precisam estar muito bem estabelecidos, pois sugerimos que estas alterações aconteçam para rentabilizar, em outras palavras, para aumentar a diferença entre custo e receita de forma consistente, progressiva e sustentável.

Lembrem-se que quem Administra fundamentado na filosofia do Revenue Management não é surpreendido pelos mercados e está sempre tirando partido deles

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